Ulliversum - Der tägliche (IT-)Wahnsinn.

Wer meine Postings zum Thema Mitarbeiterführung regelmäßig verfolgt, weiss, dass Vertrauen für mich ein zentrales Thema bei der Führung von Mitarbeitern ist. Eine Aussage des Bundestrainers der deutschen Fußballnationalmannschaft, Joachim Löw, vom letzten Mittwoch, möchte ich zum Anlass nehmen auf dieses Thema kurz einzugehen.

Joachim Löw sagte am 10.09.2008 nach dem WM-Qualifikationsspiel gegen Finnland (3:3) sinngemäß auf die Frage des Moderators nach der Leistung von Miroslav Klose (der alle 3 deutschen Tore des Spiels geschossen hatte) in etwa folgendes: Ab und zu können Sie uns Trainern vetrauen. ... Vetrauen zahlt sich im Leben aus.

Dazu muss man wissen, dass Miroslav Klose in den Wochen/Monaten vor dem Spiel von der Presse heruntergeschrieben wurde, weil er eine Formkrise hatte und einfach das Tor nicht traf. Somit war Klose automatisch auch in der von der durch die Presse domminierten öffentlichen Meinung in der Kritik. Der Bundestrainer wurde ebenfalls massiv für sein Festhalten an Klose, den er immer wieder von Beginn an aufstellte, kritisiert. Löw ging unbeirrt seinen weg.

Was zeigt dies? - Nun:

• Langristiges Denken zahlt sich aus. Nicht zu kurzfristig agieren, sondern Dinge substanziell berwerten.
• Nicht dem Druck von außen nachgeben, sondern diesen aushalten und unabhängige sachliche Entscheidungen treffen.
• Zeige ich (gerechtfertigtes) vertrauen, bekomme ich meist auch etwas zurück (Klose war durch das Vertrauen des Bundestrainers sicherlich doppelt motiviert seine Formkrise zu überwinden).
• Um Erfolgreich zu sein, muss man auch Risiken eingehen. (Löw hätte ja auch Pech haben können mit Klose und hätte sich dann sicher massiv rechtfertigen müssen.) Nur wer bereit ist, auch zu verlieren und Risiken eingeht, kann am Ende gewinnen. Hier ist Fussball eine prima Analogie: Nur durch offensives Spiel können letztlich Tore erzeilt werden und somit das Spiel gewonnen werden. Allerdings birgt eine offensive Herangehensweise immer auch die Gefahr, durch einen Konter ein Tor zu kassieren und das Spiel zu verlieren. Wer aber immer nur auf Unentschieden spielt, wird meistens nicht gewinnen.

Um im obigen Sinne agieren zu können, braucht man Vertrauen in sich selbst und seine Mitarbeiter. Auch das Vertrauen in sich selbst und somit die eigenen Einschätzungen ist eine unabdingbare Voraussetzung für erfolgreiche Fürhrungsarbeit.

Wer öfter Vorstellungsgepräche bzw. Vorstellungsrunden zur Bewerberauswahl durchführt, muss sich zwangsläufig damit auseinandersetzen, wie er die für seine Entscheidung notwendigen Informationen und Eindrücke gewinnen kann. Neben dem visuellen bzw. nonverbalen Eindruck des Bewerbers, ist man somit darauf angewiesen, dass ein möglichst aktives Gespräch in Gang kommt. Voraussetzung hierfür ist zunächst, dass der Bewerber auch ausreichend zu Wort kommt, d. h. die anwesenden Vertreter des Unternehmens (Interviewer) sollten nicht in eine Erzählerrolle verfallen (eigentlich eine Selbstverständlichkeit - sollte man meinen). Da Bewerber oft eher zurückhaltend sind und die Interviewer das Gespräch natürlich auch in die gewünschte Richtung lenken wollen, wird das Gespräch i. d. R. anhand gezielter Fragen geführt. Eine Hilfe bei der Führung von Vorstellungsgesprächen sind daher sog. Fragenkataloge, die sich mittlerweile vielfach im Netz finden lassen. Je unerfahrener die jeweilge Person in der Führung solcher Gespräche ist, umso mehr Nutzen kann sie aus den Fragekatalogen ziehen. Nachdem ich in einem früheren Posting bereits auf das Thema Mitarbeiterauswahl eingegangen bin, beschäftige ich mich heute ein wenig mit der Verwendung solcher Fragenkataloge.

Bevor man sich auf einen solchen Fragenkatalog stürzt, macht es Sinn, sich einige grundsätzliche Fragen zu stellen (Das ist aber eigentlich immer so, z. B. auch wenn eine neue Software bzw. ein neues Tool eingesetzt werden soll - dazu aber an anderer Stelle demnächst mehr):

• Wie ist meine Erfolgsquote bei der Bewerberauswahl? (Nur wenn ich diese kenne, kann nach der Einführung einer Maßnahme, wie einem Fragenkatalog, später auch gemessen werden, ob sich etwas verbessert hat!)
• Womit genau bin ich derzeit in den Gesprächen unzufrieden? Was möchte ich verbessern?
• Was ist für die zu besetzende Stelle wichtig? Was möchte ich herausfinden?
• Mit welchen Fragen erhalte ich die Ergebnisse, die ich möchte? Was bezwecke ich mit welchen Fragen?
• Mit welcher Art von Person werde ich das Gespräch führen (Schüler, Student, Azubi, berufserfahrener Entwickler, ...)? Welche Fragen sind für diese Person angemessen?

Ich persönlich finde die letzten beiden Punkte besonders wichtig: Es macht keinen Sinn, Fragen nach Schema F zu stellen. Die Anforderungen an verschiedene Stellen (Vertrieb, Entwickler, Azubi, Aushilfe, ...) sind einfach zu unterschiedlich. Ebenso macht es wenig Sinn, einen 16-jährigen angehenden Azubi nach seinen Lebensplänen für die nächsten 2 bis 5 Jahre zu fragen - darüber macht man sich in diesem Alter normalerweise noch keine Gedanken. Ich denke es ist klar geworden, was ich sagen will: Individuelle Vorbereitung ist wichtig, egal ob mit oder ohne Fragenkatalog.

Nun noch ein paar Anmerkungen zu den typischen Fragen, die gestellt werden können und die sich auch in den Katalogen finden. Ich unterteile die Fragen dabei in vier Kategorien. Hier ein paar Beispiele für Fragen und Kategorien:

Kategorie 1: Allgemeine Fragen zum Einstieg

• Mit welchen Gedanken und Erwartungen sind Sie zu diesem Vorstellungsgespräch gekommen?
• Angenommen, dieses Interview würde drei Minuten dauern und ich könnte Ihnen drei Fragen beantworten – welche wären dies?

Kategorie 2: Fachkompetenz
Hierbei handelt es sich um konkrete Fragen zu fachlichen Themen. Wichtig ist, sich vor allem ein Bild vom Grundlagenwissen zu machen.

Kategorie 3: Persönlichkeitskompetenz

• Job-Lotto-Frage: Was würden Sie machen, wenn Sie mehrere Millionen im Lotto gewonnen hätten?
• Was möchten Sie in Zukunft erreichen – wo möchten Sie in 5 bis 10 Jahren stehen?
• Welches Buch haben Sie zuletzt gelesen?

Kategorie 3: Selbsteinschätzung

• Wie schätzen Sie sich auf einer Skala von 1 bis 10, wobei 1 für „ahnungslos“ steht und 10 für „perfekt“ bzgl. Ihres Fachwissens ein? (Statt des Fachwissens kann auch nach Einschätzungen zu anderen Dingen gefragt werden.)

Tips zur Verwendung von Fragenkatalogen:

• Der Fragenkatalog sollte nur als zusätzliche Hilfe verstanden werden, d. h. man sollte sich nicht ausschließlich auf diese Fragen bzw. das Stellen von Fragen fokussieren. Ein Fragenkatalog kann insbesondere bei der Vorbereitung auf ein Gespräch und wenn das Gespräch ins Stocken gerät helfen.
• Nicht mit dem Katalog ins Gespräch gehen und insbesondere nicht nach jeder Frage die Antwort oder eine Bewertung notieren. Ein solches Vorgehen verunsichert den Bewerber normalerweise extrem und nimmt dem Gespräch, das für den Bewerber ja ohnehin schon eine Stresssituation darstellt, jegliche Lockerheit. Es ist völlig ausreichend, sich ab und an generelle Notizen zum Bewerber oder zu Besonderheiten zu machen. In jedem Fall sollte man unmittelbar nach dem Gespräch eine Nachbereitung machen und sich Notizen zum Gesamteindruck sowie zu positiven und negativen Aspekten des Bewerbers machen.
• Bei den meisten der Fragen geht es letztlich nicht um deren möglichst korrekte Beantwortung sondern vielmehr um die Art und Weise wie der Bewerber mit der Frage umgeht: Hat sich der Bewerber mit dem Thema auseinandergesetzt und vertritt er eine eigene (begründbare) Meinung? Ist er in der Lage, sich spontan mit einem Thema auseinanderzusetzen? ...
• Für sehr wichtig halte ich die Fragen zur Kategorie Sebsteinschätzung. Nur wer sich selbst einigermaßen korrekt einschätzen kann, wird in der Lage sein, dazuzulernen und sich zu entwickeln.

Auf Verweise oder Links zu diversen Fragenkatalogen verzichte ich. Google und Yahoo helfen hier sicher gerne weiter.

Die Mailflut nimmt heutzutage Ausmaße an, die es notwendig machen, sich mit dem Thema E-Mail auseinanderzusetzen. Dies will ich in diesem letzten Posting zum Beitrag Kommunikation tun. Die oft gescholtene klassische Spam ist dabei aber nur ein Problem. Viel schlimmer ist der Spam, der von uns selbst durch den inflationären Gebrauch des Mediums verursacht wird.

Ich will hier ein paar Denkanstöße geben:

• Spamfilter: Einen guten Spamfilter zu verwenden ist nur die halbe Miete. Der Filter hilft nur dann, wenn er so gut ist, dass man ihm auch vertrauen kann. Wenn jedoch jeden Tag der Spamordner komplett durchgesehen wird, hat dies keinen Sinn. Also: Dem Spamfilter vertrauen! Sollte denoch etwas wichtiges im Spamordner landen, dann wird sich früher oder später jemand persönlich melden (Ansonsten war es wohl doch nicht so wichtig).
• Löschen, löschen, löschen, archivieren: Alles was unnötig ist sofort löschen. Andere Dinge, die zwar nicht wichtig sind, aber nicht verloren gehen sollen, sofort archivieren (über ein Ablagesystem von Mailordnern). Wichtige Dinge sofort bearbeiten oder weiterdelegieren. Das Tagesziel ist es, abends einen leeren Posteingangsordner zu haben. Auch hier gilt: Sollte etwas wichtiges übersehen/gelöscht werden, wird sich jemand melden. Ich selbst lasse abends nur dann etwas im Posteingang stehen, wenn ich dies am nächsten Morgen direkt bearbeiten will und die Mail als Merker/Erinnerung brauche.
• Sich nicht selbst unter Druck setzen: Es ist nicht notwendig, bei jeder eingehenden Mail sofort den Arbeitsablauf zu unterbrechen um nachzusehen, was da wieder tolles reingekommen ist. Es ist besser, den Posteingang zu festgelegten Zeiten (morgens, vor/nach der Mittagspause, vor Arbeitsende) zu prüfen. - So wird das ja auch bei normaler Post gemacht. Die üblichen Benachrichtigungen bei eingehenden Mails (Message-Boxen, Töne) sollten abgestellt werden. Im Übrigen ist es auch nicht notwendig, jede Mail sofort zu beantworten. Auch dies kann in den für die Prüfung des Posteingangs festgelegten Zeiten erfolgen. Keine Angst, es gilt das bereits oben gesagte: Wer etwas wichtiges mitteilen oder wissen will, wird sich auf einem anderen Weg melden!
• Die cc-Inflation: Es gibt Leute, die ignorieren alle Mails, bei denen sie nur in Kopie (cc) gesetzt sind. - Das muss letztlich jeder mit sich selbst ausmachen. Klar ist jedoch, dass der Verteilerkreis bei E-Mails meist viel zu groß ist. Es ist eben viel zu einfach eine Mail weit zu streuen. Dies sollte man nicht tun und so selbst einen Beitrag zur Eindämmung der Mailflut leisten.
  Und hier der offizielle Blog-Apell: Bitte, bitte, bitte schickt Mails nur an die Leute, die die Informationen wirklich brauchen und setzt nur die Leute in Kopie, die wirklich wissen müssen, dass diese Mail verschickt wurde. Keinesfalls solltet ihr Mails nach dem Motto verschicken: Wer könnte denn irgendwann mal die Infos brauchen oder wer könnte sich übergangen fühlen oder wer muss unbedingt wissen, was ich für tolle Mails schreiben kann...
• Es muss auch nicht für alles eine Mail geschrieben werden. Viele Dinge lassen sich besser direkt miteinander besprechen. Also bitte öfter mal zum Telefon greifen oder einfach im Nachbarbüro vorbeigehen. Besonders drollig wird es, wenn zwei Leute eine Diskussion aufwändig per Mail fürhen, die in einem Gespräch wahrscheinlich in fünf Minuten beendet wäre. Noch drolliger wird es, wenn diese Personen nur wenige Meter auseinandersitzen. Wer an so einer Mail-Eskalation beteiligt ist, sollte sich überwinden und die Eskalationsspirale durchbrechen indem er/sie zum Telefonhörer greift oder einfach bei den Kollegen vorbeigeht.

Was meint ihr? Welche Probleme habt ihr täglich mit Mails? Wie geht ihr damit um?

Willkommen zum zweiten Teil des Beitrags zum Thema Kommunikation. Im ersten Teil bin ich auf die verschiedenen Kommunikationsstile eingegangen. Mit dem Praktizieren eines guten Kommunikationsverhaltens allein ist es jedoch noch nicht getan und man sollte sich nicht in Sicherheit wiegen. Zu Missverständnissen wird es dennoch kommen; wenn auch weniger häufig je besser die Kommunikation ist.

Kommunikationsmissverständnisse

Um zu verstehen, warum es immer Missverständnisse geben wird und wie man diesen vorbeugen kann, muss man sich klar machen, wie Kommunikation funktioniert:

• Der Sender (also der der Informationen weitergeben möchte) sendet seine Botschaft aus. Hierzu übersetzt er seine Gedanken in einen Code, die Sprache.
• Die Botschaft wird über einen Übertragungsweg weitergeben. Entweder direkt als gesprochenes Wort über die Luft. Oder indirekt per Telefon, E-Mail o. ä. (Zwischen mündlicher und schriftlicher Kommunikation besteht ein Unterschied hinsichtlich der Verbindlichkeit der Information. Man sollte daher seine niedergeschriebenen Wort mit mehr Bedacht wählen).
• Der Empfänger empfängt die Botschaft und übersetzt die Sprachbotschaft in seine Gedanken.

Damit hat man auch schon gleich drei mögliche Fehlerquellen:

Mögliche Probleme des Senders

• Sage ich das, was ich denke? Entspricht das, was ich gesagt habe, wirklich dem, was ich meine?
• Benutze ich eine Sprache bzw. Worte, die der Andere versteht? Hiermit ist nicht die Sprache (Deutsch, Englisch etc.) an sich gemeint, sondern die Formulierung und die verwendeten Begriffe. Die Verwendung vieler Fremdworte oder Fachbegriffe ist zum Beispiel ein klassisches Negativbeispiel.
• Spreche/schreibe ich deutlich? Es ist schon verwunderlich, wieviele Leute man schlicht und ergreifend akustisch nicht oder nur schwer verstehen kann. Dann gibt es auch Leute, die unverständlich schreiben.
• Sind meine Aussagen inhaltlich verständlich und korrekt? Drücke ich mich unmissverständlich aus?
• Kontext der Information: Sind meine Aussagen nur in einem bestimmten Kontext verständlich? Kennt mein Gesprächspartner diesen Kontext?

Mögliche Probleme mit dem Übertragungsweg

• Störgeräusche: Hiermit sind nicht unbedingt Störgeräusche im eigentlichen Sinn gemeint, sondern eher alles, was passieren kann, bevor die Information beim Empfänger angekommen ist. Beispielsweise kann die Tür aufgehen und jemand betritt den Raum oder das Telefon klingelt.
• Bei indirekten Übertragungswegen (Telefon , Mail) sollte bedacht werden, dass es hier tatsächlich echte technisch bedingte Störgeräusche geben kann und dass der Gesprächspartner einen nicht sehen kann, was nicht unterschätzen werden sollte. Besteht kein Blickkontakt, funktioniert die nonverbale Kommunikation nicht und der Empfänger muss die Information allein durch das gesprochene oder geschriebene Wort verstehen können.
• Ein beliebter Fehler ist es auch stille Post zu spielen, also die Information nicht direkt der Person zu geben, die sie benötigt, sondern sich über Dritte mitzuteilen. - Das sollte man nicht tun. Jeder der als Kind auf einem Geburtstag mal stille Post gespielt hat, weiss warum.
• So banal es klingt: Jeder, der an der Kommunikation beteiligt ist, sollte sich immer auch fragen, ob für die jeweilige Information das richtige Übertragungsmdium und der richtige Gesprächspartner gewählt wurde.

Mögliche Probleme des Empfängers

• Ablenkung ist für ein aktives Zuhören absolut tödlich. Auch wenn wir das nette Dekoltee der Dame gegenüber jetzt mal vernachlässigen, kann Ablenkung in vielerlei Hinsicht auftreten. Angefangen vom klingelnden Telefon bis hin zum eingeschalteten PC auf dem gerade eine Mail eingeht (Ja, liebe Mitarbeiter und Ex-Mitarbeiter, ich weiss ich habe auch schon mal in den PC gestarrt während ich mit euch geredet habe. - Ich gelobe Besserung). Es gibt hier zwei Möglichkeiten, Abhilfe zu schaffen: Wenn es sich um ein wichtiges Gespräch handelt, sollte im Vorfeld dafür gesorgt werden, dass keine Ablenkungen eintreten können (anderer Raum, Bitte nicht stören-Schild etc.). Ansonsten das Gespräch explizit unterbrechen, bis die Ablenkung vorüber ist.
• Intepretation: Was wurde gesagt, was habe ich verstanden? Auch dies sollte nicht unterschätzt werden. Der Mensch interpretiert grundsätzlich alles. Dies muss man sich bewusst machen, um möglichst wenig Fehlinterpretationen vorzunehmen. Die Gefahr von Fehlinterpretationen ist umso höher, je weniger konkret die vorliegenden Informationen sind. Im Zweifel sollte man das, was man verstanden zu haben glaubt, nochmals mit eigenen Worten wiedergeben und den Gesprächspartner fragen, ob dies so richtig ist.
• Kontext der Information: Sind die Aussagen des Senders kontextabhängig? Nehme ich meine Interpretation im richtigen Kontext vor? Im Zweifel sollte auch hier nachgefragt werden.

Damit sind wir eigentlich schon am Ende des Beitrags. Was habt ihr täglich für Kommunikationserlebnisse? - Schreibt doch einfach ein paar Zeilen dazu oder lasst uns über typische Kommunikationsprobleme, die ihr erlebt habt, diskutieren. Im nächsten (und letzten) Posting zum Thema Kommunikation gibt es einen kurzen Einschub zum Umgang mit E-Mails.

Nach längerer Pause geht es nun mit meiner Beitragsserie zur Mitarbeiterführung weiter. Als kleine Entschädigung für das lange Warten ist der Beitrag zum Thema Kommunikation recht umfangreich geworden. Ich habe den Beitrag daher in drei Postings unterteilt, die ich in den nächsten zwei Wochen hier zur Diskussion stellen werde.

Kommunikation ist nach meiner Erfahrung eines der schwierigsten Themen, da jeder glaubt, Kommunikation sei banal und selbstverständlich und laufe nebenbei. Es heisst auch immer: Man kann nicht nicht kommunizieren. Damit ist gemeint, dass wir ständig Kommunikationssignale aussenden. Allein diese Tatsache genügt aber nicht, um zu einer funktionierenden Kommunikationsform in einer Gruppe zu finden. Kommunikation (lat. Communicare - teilen, mitteilen) verstehe ich in diesem Beitrag als Austausch von Informationen zwischen zwei oder mehr Personen. Kommunikation ist extrem wichtig, aber leider auch eine Quelle ständiger Missverständnisse. Dies liegt unter anderem an den unterschiedlichen Kommunikationsarten die (meist unbewusst) praktiziert werden.

Kommunikationsstile

Jede an der Kommunikation beteiligte Person bringt ihren persönlichen Kommunikationsstil mit (Ich überzeichne hier natürlich bewusst und beschreibe Extremformen):

1. Der der informiert werden möchte: Bei diesen Personen besteht die Erwartungshaltung, dass sie über jegliche für sie relevanten Themen automatisch durch andere informiert werden. Sie verstehen Informationen also als Bringschuld der Anderen.
2. Der Informierer: Diese Personen informieren andere aktiv, indem sie auf diese zugehen bzw. ihnen regelmäßig Informationen zukommen lassen.
3. Der Informierte: Er weiss immer was aktuell vorgeht und kennt Jeden. Um dies zu erreichen redet er oft und viel mit den verschiedensten Personen und pflegt aktiv sein Kommunikationsnetzwerk.
4. Der Provokateur: Er verwendet Kommunikation nicht nur zur Information, sondern auch zur Durchsetzung von Zielen oder Meinungen. Dabei provoziert er andere bewusst in einer Form, die bei diesen (im Erfolgsfall) die gewünschte Reaktion hervorruft. (Autsch! - Ich glaube da gehöre ich manchmal dazu.)
5. Der Stille: Der Stille sagt meistens nichts und kommuniziert ohne Aufforderung fast gar nicht.

Zu 1: Personen, die Information als reine Bringschuld der Anderen betrachten, beklagen sich meist regelmäßig darüber, nicht informiert (worden) zu sein. Dass dies evtl. auch an ihrem eigenen Kommunikationsverhalten liegen könnte, kommt ihnen meist nicht in den Sinn. Daraus ergeben sich gleich mehrere Probleme:

• Die Person ist meist tatsächlich schlecht informiert, da die Anderen öfter vergessen Informationen weiterzugeben oder einfach nicht wissen, worüber die Person informiert werden möche bzw. hierüber eine falsche Einschätzung haben.
• Andere sind schlecht informiert, da die Person selbst ihre Informationen auch nicht weitergibt. (Die Aussage „Information ist eine Bringschuld“ gilt bei diesen Personen oft nur für die Anderen.)
• Viele fragen sich, was die Person den ganzen tag eigentlich macht, da auch hierüber keine Informationsweitergabe erfolgt.

Zu 2: Diese Personen verstehen Informationen ebenfalls als Bringschuld, sehen die Bringschuld aber bei sich selbst und informieren andere aktiv. Dabei schießen sie leider oft über das Ziel hinaus und geben Informationen wahllos und undifferenziert weiter. Sich selbst auch Informationen von anderen zu holen, vergessen sie. Insgesamt sind diese Personen oft schlechte Zuhörer und im Unternehmen meist als Vielredner bekannt.

Zu 3: Der Informierte misst der Informationsbeschaffung einen hohen Stellenwert bei. In seinem eigenen Büro trifft man ihn selten an. Ist dieser Kommunkationsstil extrem ausgeprägt, empfinden andere diese Personen oft auch als nervtötend. Für Ihn ist Information eine Holschuld, die er einlösen will. Leider gibt er jedoch selbst nur selten Informationen weiter, da er den Ruf des Informierten sehr genießt und dies nicht gefährden möchte.

Zu 4: Der Provokateur ist auf Meetings ein wenig geliebter Gast. Wenn dieser Stil nicht zu stark ausgeprägt ist, erreicht er mit seinen Provokationen aber durchaus seine Ziele. Oft übertreiben die Provokateure aber leider und werden in Diskussionen persönlich und beleidigend, was Gift für jedes Meeting und jede Diskussion ist.

Zu 5: Der Stille stört eigentlich nicht. Er trägt aber auch nichts zu Meetings oder Diskussionen bei. Scheinbar ist er ein guter Zuhörer, was aber – selbst wenn es zutrifft – nie jemand definitiv herausfinden wird. Selbst wenn er der Meinung ist, dass gerade besprochene Themen niemals funktionieren werden, schweigt er weiter. Er tut dies aus Angst, Bequemlichkeit oder ähnlichen Gründen. Ohne ein aktives Management von außen wird der Stille niemals aktiv am Geschehen teilnehmen.

In der Realtät treten diese Kommunikationsstile natürlich eher in Mischformen und nicht in diesen Extremen auf. Die größten Probleme treten dann auf, wenn gleichartige Kommunikationsstile aufeinandertreffen; z. B. zwei Personen, die beide Information als Bringschuld der anderen begreifen.

Wie sieht nun ein funktionierender Kommunikationsstil aus?

Alle Menschen mit gutem Kommunikationsverhalten, die ich bisher kennen lernen durfte, hatten in ihrem Kommunikatonsverhalten die folgenden Dinge gemeinsam:

• Sie sind keinem der einzelnen Stile verhaftet, sondern ihr Kommunikationsstil ist eine Mischform aus allen. D. h. Sie geben sowohl Informationen weiter, holen sich welche und lassen sich auch von Anderen informieren. Wenn es notwendig ist, können sie auch provozieren oder auch einfach mal still sein. Sie haben das Vermögen, diese verschiedenen Elemente im richtigen Moment einzusetzen.
• Sie sind immer über die wichtigsten Dinge im Unternehmen informiert ohne dies über Meetings o. ä. erreichen zu müssen. Vielmehr ist dies bei ihnen ein permanenter unauffälliger Prozess.
• Sie sind gute Zuhörer, d. h. sie können nicht nur zuhören, sondern verstehen den Anderen, können sich in ihn hineinversetzen und fragen bei Bedarf nach (aktives Zuhören). Dies ist ein sehr wichtiger Punkt, da ohne diese Eigenschaft Kommunikation nicht funktionieren kann: Wer nicht zuhört, bekommt keine Information und kann daher auch keine weitergeben. Wer falsch zuhört, missversteht den Anderen und gibt später falsche Informationen weiter.
• Sie betrachten Information als Hol- und Bringschuld bei sich selbst. D. h. sie informieren aktiv, wenn sie dies für angebracht halten und holen sich aktiv die Informationen, die sie brauchen. Wenn sie Informationen benötigen, warten sie keinsfalls ab, ob oder bis jemand sie informiert. Bei Anderen versuchen sie darauf hinzuwirken, dass diese Kommunikation ebenso praktizieren, da hierdurch eine Art Fehlerschutz in die Kommuniaktion eingebaut werden kann. (Wenn alle Beteiligten Information als Hol- und Bringschuld verstehen, ist es unwahrscheinlich, dass eine wichtige Information nicht dort ankommt, wo sie benötigt wird.)
• Sie managen die Kommunikation aktiv, wenn dies notwendig ist, übertreiben es damit aber auch nicht. Z. B. gehen sie auf den Stillen zu und sprechen ihn aktiv an. Bei Bedarf institutionaliseren sie die Kommunikation, z. B. durch Meetings, wenn viele Personen beteiligt sind und die Kommunikation zu bilateral abläuft oder kanalisiert werden muss.

Wenn man sich an den obigen Verhaltenweisen orientiert, wird man eine gutes Kommunikationsverhalten aufbauen können. Dies wird sich dann automatisch auf das Kommunikationsverhalten der anderen Beteiligten auswirken, da diese zwangsläufig ihr Kommunikationsverhalten (zumindest teilweise) anpassen müssen. (Wenn man von anderen aktiv in die Kommunikation einbezogen wird, kommuniziert man automatisch auch selbst aktiver.)

Soweit der erste Teil zum Thema Kommunikation. Wie immer freue ich mich auf eure Diskussionsbeiträge. Im nächsten Teil geht es dann um Missverständnisse und Fehlerquellen beim Kommunizieren.

Neulich bin ich beim zappen auf RTL II bei der Sendung Die Kochprofis - Einsatz am Herd hängengeblieben. In dieser Sendereihe machen sich vier Profiköche auf den Weg, um (angeschlagenen) Gastronomiebetrieben auf die Sprünge zu helfen. Ich musste feststellen, dass man hier nicht nur was übers Kochen, sondern generell zum Thema Krisenmanagement lernen kann.

Ich beziehe mich jetzt hier nur auf die Sendung, die ich gesehen habe, vermute aber, dass die vorgefundenen Probleme und Lösungsansätze in den anderen Folgen ähnlich sind. Zu Beginn der Sendung bestellten sich die Kochprofis erstmal ein paar Gerichte und machten eine Art Probeessen. Dabei stellten sie auch fest, dass die Speisekarte weit über 100 Positionen enthielt. Im nächsten Schritt sahen sich die Kochprofis das Ganze im normalen Geschäftsbetrieb an, angefangen vom Service, über die Zubereitung bis hin zu den verwendeten Produkten. Erst danach wurde eine Manöverkritik durchgeführt. Alle daraufhin beschlossenen Änderungen wurden gemeinsam mit den Mitarbeitern besprochen und festgelegt. Am nächsten Tag arbeiteten die Kochprofis dann für einen Tag selbst mit.

U. a. wurden folgende Änderungen durchgeführt:

• Kürzung der Speisekarte: Die Speisekarte wurde um ca. 2/3 der Gerichte gekürzt.
• Bei der Kürzung der Speisekarte wurden vor allem exotische und aufwändige Gerichte zugunsten von beliebten Standardgerichten gestrichen.
• Die Zubereitung der verbliebenen Gerichte wurde so verändert, dass sie mit möglichst wenigen, aber dafür frischen, Zutaten zubereitet werden können.
• Die Küche wurde umorganisert. Sowohl die räumlichen Verhältnisse als auch die Abläufe wurden geändert (Arbeitsstationen für den jeweiligen Arbeitsgang, klare Zuständigkeiten, Reduzierung der Laufwege, ...).

Was sagt uns das?
Zunächst einmal bestätigt das Vorgehen der Profiköche meine eigenen Erfahrungen: Probleme sind meist primär organisatorischer Art. Daher muss man auch zunächst bei den Themen Organisation, Kommunikation etc. ansetzen. Genau das tun hier auch die Profiköche. Entgegen den Erwartungen, die man beim Anschauen einer solchen Sendung zunächst haben könnte, betrafen nur ein kleiner Teil der Lösungsansätze das eigentliche Kochen.

Aus meiner Sicht wurden hier die folgenden Methoden und Techniken angewandt:

• Analyse: Zunächst wurden die Produkte getestet (Probeessen) und die Abläufe betrachtet. - Es ist wichtig, sich zunächst selbst ein Bild zu machen, BEVOR mit der Problemlösung begonnen wird.
• Feedback: Feedback als Chance zur Weiterentwicklung und Verbesserung. Das Feedback der Kochprofis erfolgte in direkter deutlicher Ansprache an die Mitarbieter, war konkret auf die einzelnen Situationen bezogen und wurde konstruktiv mit konkreten Lösungsvorschlägen vorgetragen.
• Mitarbeitereinbeziehung: Die Mitarbeiter wurden in die Lösungsfindung (als Team) einbezogen, wodurch Widerstände vermieden und die Motivation erhöht wurde.
• Organisation: Es wurden klare Zuständigkeiten und Abläufe eingeführt. Die Küche wurde so umgestaltet, dass sie zu den Abläufen passt. Wege wurden so optimiert, dass möglichst wenig Laufarbeit notwendig ist.
• Fokussierung, Lagerhaltung, Qualität: Durch die Reduzierung der Speisekarte und die Veränderungen an den Speisen selbst (weniger verschiedene Grundnahrungsmittel) wurden Komplexität und Kosten reduziert. Es wurde die Grundlage für mehr Qualität geschaffen.
• Vorleben (nicht nur vorgeben): Dadurch, dass die Profiköche einen Tag selbst mitgearbeitet haben, haben Sie gezeigt, dass sie wissen wovon sie reden und dass die besprochenen Veränderungen funktionieren. Damit haben sie ihren Aussagen ein größeres Gewicht gegeben.

Es bleibt noch anzumerken, dass gelegentliche Veränderungen als Mittel gegen sich einschleichende Routine immer eine gute Sache sind. Hierdurch erhält man die Dynamik im Team, die Aufgaben bleiben spannend und es werden Verbesserungen erzielt. Man sollte nie aufhören, das eigene Tun zu hinterfragen.

Fazit
Für mich zeigt sich wieder einmal, dass Probleme und Lösungsansätze im Managementbereich branchenübergreifend sehr ähnlich und übertragbar sind. Insofern lohnt sich der Blick über den Tellerrand allemal, zumal man hierdurch gute und anschauliche Beispiele zur Verdeutlichung einer ansonsten eher abstrakten Thematik an die Hand bekommt.

Trotz information overflow findet man im Netz ab und an doch noch interessante Dinge. So bin ich am Wochenende auf einen Beitrag gestoßen, der eine ideale Ergänzung zu meinem letzten Posting Die Jogi-Therapie darstellt.

In ihrem Beitrag Der Klinsmann-Effekt: Was Unternehmen von Jürgen Klinsmann lernen können gehen Christian Bergmann und Armin Klinzing der Frage nach, worin sich der Erfolg von Jürgen Klinsmann bei der WM 2006 begründet und welche Schlüsse sich daraus für Unternehmen ziehen lassen.

Bergmann und Klinzing leiten 11 Klinsmann-Analogien als Motivationsfaktoren für erfolgreiche Unternehmen ab:

1. Verkrustete Strukturen auflösen und Neues wagen
2. Sich dem Gegenwind stellen und standhaft bleiben
3. Authentisch sein und auch unpopuläre Maßnahmen treffen
4. Leadership-Mentalität zeigen und Verantwortung übertragen
5. Ein echtes Wir-Gefühl etablieren
6. Eine Vision für alle erlebbar machen
7. Begeisterung, Leidenschaft und Gefühl zeigen
8. Niederlagen als Chance zur Weiterentwicklung nutzen
9. Eine hohe Professionalität und fachliche Kompetenz mitbringen
10. Offen kommunizieren und alles in den Dienst des Erfolges stellen
11. Motivation durch Identifikation etablieren

Dieser Tage habe ich in einer Fernsehzeitschrift (ja, sowas lese ich – aber nur beim Frisör oder im Wartezimmer beim Arzt) ein Interview mit Jogi Löw, dem Trainer der DFB-Auswahl gelesen. Ein Teil des Interviews befasst sich mit dem Erfolgsgeheimnis von Herrn Löw, der Jogi-Therapie.

Letztlich ist auch der Bundestrainer eine Führungskraft. Zwei Sätze möchte ich deshalb aus dem Interview herausgreifen und näher berachten.

1. „... das ist einfach der wichtigste Teil der Jogi-Therapie: Zuhören, hinschauen, das Gegenüber einstimmen – und entscheiden.“
2. Zur Art des Fußballs, den Jogi Löw propagiert: „schnell, direkt, offensiv, flach. ... Nur wenn ich den Ball flach halte, bekommt er Tempo.“

Mit 1 wird der idealtypische Ablauf bei der Entscheidungsfindung beschrieben:

• Zuhören hilft immer und ist nicht nur bei der Entscheidungsfindung wichtig, sondern eine Grundvoraussetzung, um Mitarbeiter erfolgreich führen zu können. Nur wer zuhört, kann sich das Know-How seiner Mitarbeiter zunutze machen und signalisiert, dass er andere ernst nimmt. Leider ist das Zuhören in unserer Gesellschaft etwas aus der Mode gekommen.
• Hinschauen: Es ist immer wichtig, sich auch selbst eine Meinung zu bilden. Das geht nur, wenn man sich die Dinge auch selbst anschaut bzw. sich mit ihnen befasst. Die eigene Einschätzung kombiniert man dann mit den Endrücken und Meinungen der Anderen und dem eigenen Erfahrungsschatz. (Natürlich gibt es noch weitere Parameter bei einer Entscheidung, wie bspw. das Abwägen von Chancen und Risiken etc.)
• Das Gegenüber einstimmen: Das wird oft vergessen. Je nachdem, in welche Richtung die Entscheidung getroffen wird, werden damit auch Vorschläge bzw. Meinungen von Personen abgelehnt. Es ist wichtig diese Personen vorher auf die Entscheidung einzustimmen und klarzumachen, warum man sich so entschieden hat.
• Zuletzt bleibt dann übrig, die Entscheidung auch zu treffen. Das sollte man nicht vergessen ;-). Wichtig ist es auch, den Punkt zu erwischen, an dem die Entscheidung auf jeden Fall getroffen werden muss. I. d. R. Ist dieser Punkt erreicht, wenn weitere Informationen/Überlegungen wahrscheinlich keine Änderung der Entscheidung mehr bewirken werden. An diesem Punkt kann man nur noch herausfinden, ob die Entscheidung richtig oder falsch ist, indem man sie trifft. Die Verantwortung für die Entscheidungen trägt man natürlich immer selbst, egal auf wessen Meinung o. ä. sie beruht. Die Verantwortung hierfür ist nicht delegierbar!

Mit 2 sehe ich zwei Aspekte angesprochen:

• Es ist wichtig, dass es eine Vision dessen gibt, wie sich die Führungskraft die Zusammenarbeit und die Arbeitsergebnisse vorstellt. Diese Vision bzw. die Ziele und Rahmenparameter müssen klar kommuniziert und kompromisslos durchgesetzt/vorgelebt werden. Im Fall von Jogi Löw sind dies also die Art des Fußballs (schnell, direkt, offensiv, flach) und die Art des Teams (keine Einzelstars/Spieler sondern eine Art Ensemble).
• In den Satz „Nur wenn ich den Ball flach halte, bekommt er Tempo.“ interpretiere ich, zugegebenermaßen etwas gewagt, folgendes hinein: Um erfolgreich zu sein, muss man sich auf das Wesentliche konzentrieren und dieses kompromisslos vorantreiben. Schnörkel, Verspieltheiten, Nebenbaustellen etc. halten nur auf und verlangsamen oder hemmen den Fortschritt des eigentlichen Themas.

Soweit mein kurzer Ausflug in die Welt des Fußballs. Wie immer sind Feedback, Anmerkungen, Diskussionen herzlich willkommen.

Die Gestaltung des Arbeitsumfeldes hat entscheidenden Einfluss auf die Leistungen der Mitarbeiter, sowohl in qualitativer als auch in quantitativer Hinsicht. Das Arbeitsumfled muss so gestaltet werden, dass das Arbeiten nicht nur ermöglicht wird, sondern möglichst optimale Rahmenbedingungen geschaffen werden. Zum Arbeitsumfeld rechne ich die folgenden Bereiche:

Sachliches Umfeld

Als sachliches Umfeld bezeichne ich alle Arbeitsmittel, die zur Durchführung der Aufgaben notwendig sind. Ich unterscheide hierbei zwischen Faktoren, die einen direkten Einfluss auf die Effizienz und Effektivität bei der Aufgabendurchführung haben und solchen, die sich nur indirekt auswirken:

• Direkte Einflussfaktoren: Alle Arbeitsmittel die zur Durchführung der Arbeit benötigt werden, wie Gebäude, Büro, Schreibtisch, Arbeitsmaterialien, Bürostuhl, PC etc.
• Indirekte Einflussfaktoren: Alle Dinge, die zwar nicht zwingend für die Durchführung der Arbeit benötigt werden, aber das Arbeitsergebnis bzgl. Qualität, Quantität oder zeitlichen Faktoren beeinflussen. Beispiele hierfür sind die Ausstatung des PCs (z. B. mit Hauptspeicher), Pflanzen, Stehpulte etc.

Gerade im sachlichen Umfeld mögen viele Aspekte banal oder selbstverständlich wirken. Ich kann dazu sagen, dass ich oft erlebt habe, wie auch offensichliche Dinge nicht jedem klar sind und am falschen Ende gespart wird. Zum Beispiel am PC des Entwicklers ö. ä., obwohl eigentlich leicht zu berechnen ist, wie schnell der Zeitgewinn bei Programmieraufgaben die Kosten für den zusätzlichen Arbeitsspeicher und die besserer CPU aufwiegt.

Auch der Wohlfühlaspekt sollte nicht vernachlässigt werden. Menschen, die sich in ihrem Arbeitsumfeld wohl und heimisch fühlen, werden sich mit dem Unternehmen und der Aufgabe identifizieren. Dies hat positiven Einfluss auf die Leistung und die Mitarbeiterbindung.

Der Einfluss der indirekten Faktoren auf die Leistung ist natürlich nur schwer zu messen bzw. nachzuweisen. Er ist aber definitiv in relevantem Umfang vorhanden.

Personelles Umfeld

Der Einfluss des personellen Umfeldes auf die Leistung und Mitarbeiterbindung ist höher als der des sachlichen Umfeldes. Insofern muss auf die Gestaltung des personellen Umfeldes besonderer Wert gelegt werden. Zum personellen Umfeld gehören insbesondere:

• Kollegen aus dem Team oder der Abteilung: Schon bei der Personalauswahl und der Zusammenstellung des Teams muss darauf geachtet werden, dass die Personen zueinander passen und sich ergänzen. Die besten Einzelkämpfer ergeben i. d. R. nicht das beste Team. Auch zwischenmenschlich muss das Team funktionieren. Auf das Thema Personalauswahl bin ich bereits in einem früheren Beitrag eingegangen.
• Der Vorgesetzte: Er muss das Team angemessen führen und die erwünschten Verhaltensweisen vorleben. Hierauf bin ich in den bisherigen Beiträgen der Beitragsserie, insbesondere in Teil 3.2, bereits eingegangen.
• Kollegen aus anderen Teams/Abteilungen: Auch die Beziehungen zu Mitarbeitern anderer Abteilungen sind wichtig. Einerseits muss das Team eine eigene Identität besitzen, was zwangsläufig eine gewisse Abgrenzung gegenüber anderen bedeutet: Nur, wenn es im Team individuelle Regeln oder Verhaltensweisen, also erkennbare Unterschiede zu anderen Teams gibt und die Teamgrenzen erkennbar sind, ist das Team als solches sichtbar. Andererseits darf das Team kein Fremdkörper im Unternehmen sein und muss sich in das soziale Netzwerk des Unternehmens integrieren. Die Balance zwischen diesen gegensätzlichen Zielen zu finden gehört zu den schwierigsten Aufgaben beim Teambuilding und benötigt aktives Management durch die Führungskraft. Ein gutes Mittel für das Teambuilding sind immer gemeinsame Aktivitäten und/oder Interessen des Teams. Ebenso wirken Unternehmungen oder gemeinsame Projekte mit Mitarbeitern ausserhalb des Teams einer Isolierung des Teams entgegen.

Betriebsklima

In der Fachliteratur wird Betriebsklima meist als die subjektiv erlebte und wahrgenommene längerfristige Qualität des Zusammenwirkens der Beschäftigten eines Unternehmens definiert. Offen gesagt: Es fällt schwer, sich darunter etwas konkretes vorzustellen. Ich möchte daher den Versuch unternehmen, den Begriff etwas praxisorientierter zu umschreiben:

Das Betriebsklima ist wie eine Art gefühlte Großwetterlage, die sich von klarem und sonnigem Himmel (harmonisches Miteinander) über trüb und stürmig bis gewittrig (Mobbing) erstrecken kann.

Das Betriebsklima ist auch eine Messlatte für die Qualität der Arbeit bzw. Zusammenarbeit und die wirtschaftliche Lage des Unternehmens. Es hat direkte Auswirkungen auf die Motivation und somit auf die Leistung der Beschäftigten. Daher ist es auch bedeutend für den Arbeitgeber, da ein gutes Betriebsklima den Unternehmenserfolg nachhaltig verbessern kann - insbesondere in Krisensituationen, in denen der Zusammenhalt im und die Loyalität gegenüber dem Unternhemen in besonderem Maße gefordert sind. Ein schlechtes Betriebsklima führt zum Verlust der Freude an der Arbeit und somit zur Demotivation. Dies kann zu wahrnehmbarem Leistungsabfall und einer Erhöhung des Krankenstands führen.

Meist werden in den Begriff des Betriebsklimas auch das Arbeitsklima und die Unternehmenskultur einbezogen. Dies ist jedoch nicht ganz richtig, da es sich zwar um zusammengehörige aber nicht identische Themenbereiche handelt:

• Unter Unternehmenskultur wird der Umgang der Mitarbeiter und Führungskräfte untereinander sowie gegenüber externen Partnern (Kunden, Lieferanten, Geschäftspartnern) verstanden. Die Unternehmenskultur hat großen Einfluss auf das Betriebsklima. Eine gute Unternehmenskultur ist die Basis für ein gutes Betriebsklima. Die Unternehmenkulter beschreibt also eher generelle Verhaltensweisen und Konventionen, das Betriebsklima eher eine Stimmung, die sich aus der Unternehmenskultur und anderen Faktoren ergibt. Die Unternehmenskultur ist wesentlich besser zu beinflussen und zu steuern als das Betriebsklima, dem eine gewisse Eigendynamik zugrundeliegt.
• Das Arbeitsklima bezeichnet die spezielle Situation des einzelnen Mitarbeiters an seinem jeweiligen Arbeitsplatz und wirkt daher direkt auf die einzelne Person, wogegen das Betriebsklima eher übergreifenden Charakter hat. Das Betriebsklima hat sehr starken Einfluss auf das Arbeitsklima des Einzelnen. Das Arbeitsklima ist jedoch leichter zu beeinflussen als das Betriebsklima, da hier, neben den generellen Faktoren des Betriebsklimas, auch konkrete Einzelfaktoren von großer Bedeutung sind, wie etwa Arbeitszeit, Bezahlung, Anerkennung und Sinnvermittlung.

Die Qualität des Betriebsklimas ergibt sich also als Konsequenz aus der Unternehmenskultur, der Gestaltung des sachlichen und personellen Umfeldes und der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens. Die Gestaltung der Unternehmenskultur und (positve) Einflussnahme auf das Betriebsklima muss eine der Hauptaufgaben der Geschäftsführung und der Führungskräfte des oberen Managements sein. Die Einflussmahme auf das Arbeitsklima ist eine direkte Aufgabe der jeweiligen Führungskräfte.

Beeinflussung des Umfeldes und somit des Betriebsklimas

Wenn man sich mit der Verbesserung des Arbeitsumfeldes bzw. des Betriebsklimas beschäftigen möchte, hilft es, sich zunächst ein Bild von der aktuellen Situation zu machen. Die folgenden beiden Abschnitte geben Hinweise woran sich ein gutes oder weniger gutes Betriebsklima erkennen lässt.

Indikatoren, die für ein gutes Betriebsklima sprechen:

• Es gibt Angebote für sportliche Aktivitäten, kulturelle Veranstaltungen u. ä., die üblicherweise von einem relevanten Anteil der Mitarbeiter angenommen werden.
• Es finden Betriebsfeiern und/oder Weihnachtsfeiern statt. Im Vorfeld der Feiern ist eine Art Vorfreude und positive Stimmungslage im Unternehmen spürbar.
• Die Angebote für Aktivitäten, Veranstaltungen oder Feiern werden i. d. R. von der Mehrzahl der Mitarbeiter gerne angenommen. Es ist kein Problem, wenn Mitarbeiter die Angebote nicht wahrnehmen. Diese bleiben dennoch integriert, haben keine Nachteile und werden bzgl. einer Teilnahme auch nicht unter Druck gesetzt.
• Diskussionen (z. B. in Meetings) sind erwünscht und werden kontrovers geführt (ohne auf die persönliche Ebene zu gehen).
• Es gibt keine Konfliktvermeidung, sondern Konflikte werden (in angemessener) Weise ausgetragen und bei Bedarf moderiert.

Stimmt etwas mit dem Betriebsklima nicht, sind die o. g. Aspekte nicht zu erkennen. Oder schlimmer: es sind gegenteilige Stimmungen oder Verhaltensweisen zu beobachten.

No-Nos (Klimakiller)

• Betriebsklima befehlen: Es ist eigentlich klar, dass das nicht geht (Ähnlich, wie niemand bewusst motiviert werden kann, wenn die Rahmenparameter nicht stimmen). Dennoch wird genau das oft versucht.
  Ein Beispiel: Die Führungskräfte werden aufgefordert, ihre Mitarbeiter nachdrücklich anzuhalten, zum gemeinsamen Mittagstisch oder zu einer Veranstaltung hinzugehen, damit sich das Betriebsklima bessert. Einmal habe ich sogar erlebt, dass es bei einer Weihnachtsfeier eine Art Anwesenheitspflicht gab („Wenn Sie hier was werden wollen, dann gehen Sie da besser hin...“).
  Alle diese Versuche sind nicht nur unsinnig, sondern sogar kontraproduktiv: Entweder ist das Betriebsklima so, dass viele gerne zu den Veranstaltungen gehen oder eben nicht. Wenn dann versucht wird, eine Teilnahme zu erzwingen ist dies bereits ein Alarmzeichen für den aktuellen Klimazustand. Letzlich führt dies sogar zum Gegenteil: Das Klima verschlechtert sich (noch mehr), weil die Mitarbeiter den Eindruck gewinnen, dass sie als Personen nicht ernst genommen werden und nun auch auf Entscheidungen, die ihre Freizeit betreffen, Einfluss genommen wird. Bei einigen Mitarbeitern wird dies auch eine Art Protesthaltung hervorbringen: Jetzt erst recht nicht!
• Konfliktvermeidung: Oft werden Konflikte von vorneherein als negativ angesehen. Dies ist eine gravierende Fehleinschätzung, da Konflikte beim Zusammenwirken von Menschen etwas normales sind. Für ein Unternehmen sind Konflikte sogar ein wichtiger Faktor bei der Lösungsfindung und der Weiterentwicklung des Unternehmens. Es muss daher unbedingt darauf geachtet werden, dass Konflikte auch (in geeigneter konstruktiver Art und Weise) ausgetragen werden. Werden Konfilkte regelmäßig vermieden, entstehen sog. Schwelbrände, die irgendwann zur Explosion führen können. - Dann ist es alledings bereits zu spät.

Auf das Betriebsklima Einfluss nehmen

• Vorleben statt Vorgeben: Dies ist für mich generell, nicht nur bei der Verbesserung des Betriebsklimas, einer der entscheidenden Punkte. Das Verhalten, das von den Mitarbeitern gewünscht wird, muss von der Unternehmensführung und den Führungskräften vorgelebt werden. Wenn Taten und Worte voneinander abweichen, sind alle anderen Maßnahmen zwecklos.
• Personalauswahl: Bei der Auswahl des Personals muss als einer der Hauptpunkte auf die Sozialkompetenz geachtet werden. Es sollten nur Personen eingestellt werden, die menschlich ins Unternehmen und das Team passen.
• Freiwillige Angebote machen: Ein gutes Betriebsklima integriert automatisch und erlaubt es Individualisten dennoch ihren eigenen Weg zu gehen. Es sollte o. g. Angebote für gemeinsame Aktivitäten geben, die aber keine Pflichtveranstaltungen sein dürfen. Ein „Nein“ darf kein Problem sein.
• Diskussions- und Konfliktkultur: Es muss eine positive Diskussions- und Konfliktkultur geschaffen werden. Gibt es ein Problem mit Diskussionen oder Konflikten muss dies thematisiert werden, ggf. unter Zuhilfenahme eines externen Coaches. Die Führungskräfte müssen darin ausgebildet sein, Diskussionen zu moderieren und Konflikte zu managen.

Und jetzt?

Da der Beitrag jetzt doch recht lang geworden ist, verzichte ich darauf, hier nochmal alles zusammenzufassen. Wie immer sind mir eure Kommentare und Anmerkungen herzlich willkommen. Beobachtet in nächster Zeit doch mal das Betriebsklima in eurem Unternehmen und teilt mir eure Eindrücke mit.

Und nicht vergessen: Vorleben statt vorgeben!

In Teil 3.2 geht es um die Frage, ob es besser ist, ein Ziel bzw. die Ziele vorzugeben und das Team selbständig darauf zugehen zu lassen, oder ob die kurze Leine unter ständigem Ansagen der Richtung besser zum Erfolg führt.

Ein Ziel ist ein bestimmter, in der Zukunft angestrebter Zustand. Die Richtung vorgeben bedeutet wörtlich, dass entweder die Laufrichtung (rechts, links, nord, süd etc.) angesagt wird (1) oder ein zu erreichendes geografisches Ziel klar benannt wird (2). Im ersten Fall folgt die Mannschaft der vorgebenen Richtung bis zur nächsten Ansage. Im zweiten Fall bewegt sie sich selbständig auf das Ziel zu. Hierbei handelt es sich um zwei grundsätzlich verschiedene Führungskonzepte. Diese Erläuterungen lassen sich identisch auf die allgemeine Führung von Menschen anwenden; hierzu ersetzen wir das Wort Mannschaft in den folgenden Ausführungen einfach durch das Wort Team.

Vorgabe der Laufrichtung (1)

• Wird lediglich die Laufrichtung vorgegeben, ist eine permanente Kontrolle der Richtung notwendig, da die Mannschaft (die das Ziel ja nicht kennt) die Richtung nicht selbständig kontrollieren und korrigieren kann.
• Weiterhin ist eine permanente Führung notwenig, da regelmäßig Richtungsänderungen und -korrekturen angesagt werden müssen.
• Die Ansprüche an die Mannschaft im allgemeinen und an die fachlichen Qualifikationen der Personen sind niedrig, da kein selbständiges Handeln erforderlich ist. - Es reicht aus, den Richtungsanweisungen folgen zu können. Weiterhin muss die Richtung nicht selbständig bestimmt werden etc.
• Die Loyalität und Motivation der Mannschaft ist gering, da keine Identifikation mit dem Ziel möglich bzw. notwendig ist und keine Einbindung in die Entscheidungsprozesse erfolgt. Letztlich ist es der Mannschaft egal, wer welche Anweisungen gibt.

Vorgabe des Ziels (2)

• Es wird lediglich das Ziel vorgegeben. Die Mannschaft ermittelt die Richtung und den Weg weitgehend selbständig. Eine Kontrolle ist nur bei erreichen der einzelnen Etappen (Meilensteine) notwendig.
• Notwendige Richtungskorrekturen werden, wenn möglich, ebenfalls selbständig von der Mannschaft vorgenommen. Kommt die Mannschaft nicht weiter, geht sie selbständig auf den 'Führer' zu und holt sich die notwendige Unterstützung oder Entscheidung.
• Eine permanente Führung ist nicht notwenig. Die Führung beschränkt sich auf die Vorgabe des Ziels und die Kontrolle der Etappenziele. Die Abarbeitung der einzelnen Etappen ist an die Mannschaft delegiert. Damit dies funktioniert, müssen im Vorfeld neben dem Ziel auch die Rahmenparameter festgelegt und kommuniziert werden, z. B. maximal verfügbare Zeit für die Etappe, Anzahl Vorräte etc.
• Die Ansprüche an die Mannschaft im allgemeinen und an die fachlichen Qualifikationen der Personen sind hoch. Es ist in hohem Maße selbständiges Handeln erforderlich. Es muss auf unvorhersehbare dinge reagiert werden, teilweise müssen Entscheidungen selbständig getroffen werden. Weiterhin müssen die notwendigen fachlichen Qualifikationen (Richtungsbestimmung etc.) vorhanden sein. Die schwierigste und zugleich wichtigste Entscheidung, die die Mannschaft zu treffen hat, ist, wann es notwendig ist, den Führer zu konsultieren, also an welchem Punkt die eigenen Kompetenzen enden.
• Die Loyalität und Motivation der Mannschaft ist hoch, da eine Identifikation mit dem Ziel gegeben ist. Da die Mannschaft selbständig agiert (inkl. einer gewissen Entscheidungsfreiheit), fühlt sie eine Mitverantwortung für die Auswirkungen der Entscheidungen und somit für den Erfolg der Unternehmung.

Nach meinen bisherigen Ausführungen in dieser Beitragsreihe sollte es nicht verwunderlich sein, dass ich den zweiten Führungsansatz für deutlich überlegen halte und der Meinung bin, Zielvorgabe geht vor Richtungsvorgabe. Nur bei diesem Ansatz ist es Führungskräften möglich, Aufgaben so zu delegieren, dass sie selbst entlastet werden und sich auf das Wesentliche konzentrieren können. Zusammenfassend definiere ich Richtungsvorgabealso als Ziel- und Rahmenparametervorgabe. Die Ziele müssen klar definiert werden und die Rahmenparameter im Vorfeld abgesteckt werden. Ziele sind in unserer Branche (also der IT-Branche) i. d. R. die Erstellung von Produkten oder Programmen. Rahmenparameter sind meist die klassischen Projektkenngrößen wie Budget, Ressourcen (Mitarbeiter), Kosten, Zeit.

Wenn man beide Führungskonzepte vergleicht, darf nichr übersehen werden, dass Konzept 2 (Zielvorgabe) deutlich mehr Ansprüche an Fürhungskraft und Mitarbeiter stellt. Sowohl Führungskraft als auch Mitarbeiter benötigen einen entsprechenden Reifegrad (vergleiche situatives Führen) und Erfahrung. Ebenso ist ein hohes Maß an Vertrauen unabdingbar.

Weiterhin muss beachtet werden, dass wir hier von Aufgaben reden, die durch Teams in einem IT- oder Projektumfeld durchgeführt werden. Es gibt natürlich andersartige Aufgabenstellungen, die an sich schon weniger selbstädniges Handeln erfordern. Hier passt dann ggf. Konzept 1 (Vorgabe der Laufrichtung) besser. - Oder? (Ihr könnt dazu ja mal ein paar Kommentare schreiben und mit mir diskutieren!)