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Mitarbeiterführung - Teil 3.1: Mitarbeiterauswahl

Bei der Auswahl der richtigen Mitarbeiter geht es um die Beurteilung der fachlichen und sozialen Kompetenz. Als ich die ersten Vorstellungsgespräche führte, achtete ich sehr stark auf die fachlichen Kompetenzen der Bewerber. Im Verlauf der Jahre hat sich dies geändert. Heute mache ich mir im Gespräch vor allem ein Bild von der sozialen Kompetenz des Bewerbers und versuche, sein Entwicklungspotential einzuschätzen: Kann ich mir diese Person im Team vorstellen? Welche Lücke im Team könnte diese Person schließen? Wie wird sich die Person im Zusammenspiel mit dem Team weiterentwickeln können?


Grundkriterien

Die Grundkritieren, die wir bei der Personalauswahl berücksichtigen müssen sind Sozialkompetenz, Fachkompetenz und Entwicklungspotential:

  • Sozialkompetenz: Die Fähigkeiten und Einstellungen, die dazu beitragen, sich in eine Gruppe einfügen und in ihr interagieren zu können. Im Idealfall erfolgt eine Identifikation mit den Zielen und Werten der Gruppe und Einzelinteressen werden dem gemeinsamen Ziel untergeordnet. Je mehr diese Fähigkeit ausgeprägt ist, umso besser kommen wir mit anderen Menschen bzw. einer Gruppe von Menschen zurecht.
  • Fachkompetenz: Die für berufstypische Aufgaben notwendigen (fachlichen) Fähigkeiten bzw. das fachliche Wissen. Die zur Bewältigung der Aufgaben erforderlichen Fähigkeiten und Kenntnisse bestehen hauptsächlich aus Erfahrung, Verständnis fachspezifischer Zusammenhänge sowie der Fähigkeit, die Aufgabenstellungen technisch einwandfrei und zielgerecht lösen zu können. Weiterhin muss zwischen Grundlagenwissen und Experten- oder Spezialwissen unterschieden werden. Das Grundlagenwissen bezieht sich auf die Hintergründe und Zusammenhänge des gesamten Fachgebiets und geht somit stark in die Breite. Das Spezialwissen bezieht sich auf ein bestimmtes Teilgebiet des Themenbereichs, geht dort aber sehr in Tiefe. Ein reines Spezialwissen ohne Grundlagenwissen muss sehr kritisch gesehen werden, da es hierdurch zwangsläufig zu einer Festlegung auf ein oder zumindest wenige Aufgabenbereiche kommt.
  • Entwicklungspotential: Das Potential eines Mitarbeiters gibt an, wie weit und wie schnell er sich von seinem jetzigen Entwicklungsstand (mit der notwendigen Unterstützung) wird weiterentwickeln können. Entscheidend hierfür ist neben dem Grundlagenwissen, dass die Bereitsschaft und Fähigkeit zu ständigem Lernen besteht (innerer Antrieb). Das Entwicklungspotential eines Mitarbeiters ist ein wesentlich eintscheidenderes Kriterium, als sein aktueller Wissens- und Entwicklungsstand. Mittelfristig betrachtet, ist es immer besser, Mitarbeiter mit viel Entwicklungspotential und gutem Grundlagenwissen einzustellen, als solche, die bereits am Ende ihrer Entwicklung angelangt sind oder sich sehr stark auf ein bestimmtes Spezialgebiet festgelegt haben. Auch unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten ist es besser, günstig einzukaufen und in die Weiterentwicklung eines Mitarbeiters zu investieren, als ausschließlich fertige Mitarbeiter teuer einzukaufen. Natürlich wird man in der Realität beides tun, da im Team ein Mix aus erfahrenen und weniger erfahrenen Mitarbeitern benötigt wird und auch das ein oder andere Spezialgebiet kurzfristig abgedeckt werden muss.

Das wichtigste Kriterium ist aus meiner Sicht die soziale Kompetenz, da diese nur schwer oder auch gar nicht zu erlernen ist. Ohne soziale Kompetenz (wozu insbesondere auch die Teamfähigkeit gehört) werden die fachlichen Fähigkeiten des Mitarbeiters nicht effizient zum Einsatz gebracht werden können. Bei der fachlichen Kompetenz ist insbesondere das Grundlagenwissen von entscheidender Bedeutung. Ohne die Beherrschung der Grundlagen des Fachgebiets bleibt der Mitarbeiter unflexibel und kann nur in einem kleinen Teilgebiet im Rahmen seines Spezialwissens eingesetzt werden.

Wir suchen bei der Personalauswahl im ersten Schritt also den sozial kompetenten Mitarbeiter mit einem breiten und guten Grundlagenwissen. Zuätzliches Spezialwissen ist kein Hindernis aber auch kein zwingendes Kriterium. Ich habe sehr oft erlebt, dass sich Mitarbeiter mit guten Grundlagen innerhalb kürzester Zeit in das notwendige Spezialgebiet eingearbeitet hatten.


Teambuilding

Nachdem wir eine erste Auswahl der richtigen Mitarbeiter getroffen haben, kommt der wesentlich schwierigere Teil: Die Mitarbeiter müssen zueinander passen und als Team funktionieren (Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile!). Ein Team aus hervorragenden Spezialisten, die allesamt aber nur als Einzelkämpfer agieren, wird nicht erfolgreich sein. Man kann dies durchaus mit einer Fußballmannschaft vergleichen: Es gibt zahllose Beispiele, wo ein Team aus zusammengekauften Einzelspielern nicht den erhofften Erfolg brachte.

Somit müssen wir bei der Mitarbeiterauswahl insbesondere darauf achten, wie die einzelnen Mitarbeiter zusammenpassen und interagieren können (Gruppendynamik). Hierbei besteht das beste Team nicht zwangsläufig aus den besten Einzelspielern . Vielmehr ist es wichtig, dass der Mitarbeitermix stimmt: Es sollte eine gute Mischung aus erfahrenen und weniger erfahrenen Mitarbeitern, aus lebhaften und zurückhaltenden Menschen gebildet werden, damit diese sich ergänzen können. Gerade diese scheinbaren Gegensätze sind für das Team wichtig. Beispielsweise haben erfahrene Mitarbeiter meist das Bedürfnis ihre Erfahrungen weiterzugeben. Hierfür benötigen sie in der Zusammenarbeit weniger erfahrene Mitstreiter. Dieser Mix wirkt auf alle Beteiligten motivierend, auch auf die Führungskraft, die dadurch ebenfalls ihre Erfahrungen auf unterschiedlichste Art einbringen und weitergeben kann.


Schlechte Mitarbeiter?

Gibt es schlechte Mitarbeiter? Diese Frage ist nur sehr schwer zu beantworten. Ich denke, es gibt durchaus Menschen, die sich generell mt der Bewältigung ihrer Aufgaben schwerer tun, als andere.

I. d. R. ist unser Problem als Führungskräfte aber eher, dass die Mitarbeiter falsch (oder gar nicht) geführt werden oder an der falschen Stelle eingesetzt werden. Dies führt dann natürlich dazu, dass diese Mitarbeiter ihr Potential gar nicht erst entfalten können.

Beispiele für falsch geführte oder falsch eingesetzte Mitarbeiter:

  • Ein Mitarbeiter, der nur über schwache kommunikative Fähigkeiten verfügt, wird im Kundenkontakt eingesetzt (z. B. Support, Vertrieb).
  • Falsche Teamzusammenstellung: Es wird ein Team ausschließlich aus unerfahrenen oder ein Team ausschließlich aus erfahrenen Mitarbeitern zusammengestellt.
  • Unerfahrenen Mitarbeitern (mit geringem Reifegrad) wird zu viel Verantwortung übertragen; erfahrene Mitarbeiter werden zu viel/oft kontrolliert.
  • Eine sehr gute Fachkraft wird, obwohl sie nicht über die notwendigen Voraussetzungen verfügt, zur Führungskraft befördert (als Belohung, wegen langer Firmenzugehörigkeit, wegen fehlenden Alternativen...). In sochen Fällen spricht man auch vom sog. Peter-Prinzip.

Als Konsequenz hieraus sollten sich Führungskräfte, wenn sie mit Mitarbeitern unzufrieden sind, immer zunächst selbst die folgenden Fragen stellen:

  • Führe ich den Mitarbeter richtig? Führe ich ihn entsprechend seines Reifegrades?
  • Wird der Mitarbeiter an der richtigen Stelle eingesetzt?
  • Verfügt der Mitarbeiter über alle Voraussetzungen um seine Aufgaben erfüllen zu können? Benötigt er Unterstützung?

Soweit heute zum Thema Mitarbeiterauswahl. Nächstes mal geht es weiter mit 3.2 Den Weg zeigen: Richtungs- oder Zielvorgabe.

In diesem Beitrag habe ich den Begriff des Reifegrades von Mitarbeitern verwendet. Dieses Thema bzw. allgemein die Führung von Mitarbeitern in Abhängigkeit von ihrem Reifegrad werde ich in einem eigenen Beitrag, wahrscheinlich in Teil 4 der Beitragsreihe, erläutern.

salsa (Gast) - 30. Jul, 00:11

Was bedeutet Teamfähigkeit noch

Zitat: "Im Idealfall erfolgt eine Identifikation mit den Zielen und Werten der Gruppe und Einzelinteressen werden dem gemeinsamen Ziel untergeordnet. Je mehr diese Fähigkeit ausgeprägt ist, umso besser kommen wir mit anderen Menschen bzw. einer Gruppe von Menschen zurecht." ... und umso mehr kann die Führungskraft davon ausgehen, dass keiner sie so schnell beerben möchte.

Ulli Storck - 30. Jul, 08:15

Teamfähigkeit und eigene Führungsfähigkeiten sind kein Widerspruch

Ich kann die Meinung aus dem vorhergehenden Kommentar so nicht stehen lassen, da hier das Gegenteil von dem, was ich persönlich denke, in meinen Beitrag hineininterpretiert wird.

Zunächst ist es auch für Führungskräfte wichtig, selbst Teamfähig zu sein. Teamfähigkeit stellt somit keinen Widerspruch zu Führungsfähigkeiten dar. - Im Gegenteil: Teamfähigkeit ist eine Voraussetzung, um gute Führungsarbeit leisten zu können.

Weiterhin braucht eine Führungskraft, um gute Führungsarbeit leisten zu können, starke Mitarbeiter. Ist ein Mitarbeiter im Team dabei, der selbst Führungsqualifikationen besitzt, sollte dieser in diese Richtung weiterentwickelt werden. Starke Führungskräfte haben keine Angst vor Konkurrenz; im Gegenteil: sie versuchen sich selbst überflüssig zu machen, wozu auch die Entwicklung von Mitarbeitern zu Führungskräften gehört.

Im vorhergehenden Artikel Mitarbeiterführung - Teil 3: Was bedeutet Führen? bin ich darauf bereits kurz eingegangen. Einfach mal dort nachlesen.

Mir ist durchaus klar, dass es in der Realität (sog.) Führungskräfte gibt, die von Ängsten getrieben sind und bei der Mitarbeiterauswahl bewusst darauf achten, keine möglichen Konkurrenten einzustellen. Allerdings müsste man dann gerade Leute mit schlechter Teamfähigkeit einstellen, da diese als Einzelkämpfer auftreten und wesentlich einfacher zu manipulieren und zu kontrollieren sind.

Damit es kein Missverständnis gibt: Ich halte gar nichts von Führungskräften, die in dieser Art und Weise agieren. Dies schadet dem Unternehmen, da das Potential der Mitarbeiter nicht gehoben wird und gute Mitarbeiter mittelfristig abwandern. Kurzfrisig mag eine so agierende Führungskraft tatsächliche die eigene Karriere befördern, aber langfristig wird dies nicht zum Erfolg führen. Lediglich Unternehmen, in denen diese Art von Führungskräften in der Mehrzahl sind, stellen hier eine (unsägliche) Ausnahme dar. Tom DeMarco hat hierzu bereits 1975 in seinem Buch Peopleware festgestellt, dass sich gute und schlechte Mitarbeiter nicht gleichverteilt auf die Unternehmen aufteilen, sondern dass sich diese gruppieren, d. h. Unternehmen mit guten Mitarbeitern ziehen weitere gute Mitarbeiter an und umgekehrt. Dies gilt auch für Führungskräfte.

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