Ulliversum - Der tägliche (IT-)Wahnsinn.

Bei der Auswahl der richtigen Mitarbeiter geht es um die Beurteilung der fachlichen und sozialen Kompetenz. Als ich die ersten Vorstellungsgespräche führte, achtete ich sehr stark auf die fachlichen Kompetenzen der Bewerber. Im Verlauf der Jahre hat sich dies geändert. Heute mache ich mir im Gespräch vor allem ein Bild von der sozialen Kompetenz des Bewerbers und versuche, sein Entwicklungspotential einzuschätzen: Kann ich mir diese Person im Team vorstellen? Welche Lücke im Team könnte diese Person schließen? Wie wird sich die Person im Zusammenspiel mit dem Team weiterentwickeln können?

Grundkriterien

Die Grundkritieren, die wir bei der Personalauswahl berücksichtigen müssen sind Sozialkompetenz, Fachkompetenz und Entwicklungspotential:

• Sozialkompetenz: Die Fähigkeiten und Einstellungen, die dazu beitragen, sich in eine Gruppe einfügen und in ihr interagieren zu können. Im Idealfall erfolgt eine Identifikation mit den Zielen und Werten der Gruppe und Einzelinteressen werden dem gemeinsamen Ziel untergeordnet. Je mehr diese Fähigkeit ausgeprägt ist, umso besser kommen wir mit anderen Menschen bzw. einer Gruppe von Menschen zurecht.
• Fachkompetenz: Die für berufstypische Aufgaben notwendigen (fachlichen) Fähigkeiten bzw. das fachliche Wissen. Die zur Bewältigung der Aufgaben erforderlichen Fähigkeiten und Kenntnisse bestehen hauptsächlich aus Erfahrung, Verständnis fachspezifischer Zusammenhänge sowie der Fähigkeit, die Aufgabenstellungen technisch einwandfrei und zielgerecht lösen zu können. Weiterhin muss zwischen Grundlagenwissen und Experten- oder Spezialwissen unterschieden werden. Das Grundlagenwissen bezieht sich auf die Hintergründe und Zusammenhänge des gesamten Fachgebiets und geht somit stark in die Breite. Das Spezialwissen bezieht sich auf ein bestimmtes Teilgebiet des Themenbereichs, geht dort aber sehr in Tiefe. Ein reines Spezialwissen ohne Grundlagenwissen muss sehr kritisch gesehen werden, da es hierdurch zwangsläufig zu einer Festlegung auf ein oder zumindest wenige Aufgabenbereiche kommt.
• Entwicklungspotential: Das Potential eines Mitarbeiters gibt an, wie weit und wie schnell er sich von seinem jetzigen Entwicklungsstand (mit der notwendigen Unterstützung) wird weiterentwickeln können. Entscheidend hierfür ist neben dem Grundlagenwissen, dass die Bereitsschaft und Fähigkeit zu ständigem Lernen besteht (innerer Antrieb). Das Entwicklungspotential eines Mitarbeiters ist ein wesentlich eintscheidenderes Kriterium, als sein aktueller Wissens- und Entwicklungsstand. Mittelfristig betrachtet, ist es immer besser, Mitarbeiter mit viel Entwicklungspotential und gutem Grundlagenwissen einzustellen, als solche, die bereits am Ende ihrer Entwicklung angelangt sind oder sich sehr stark auf ein bestimmtes Spezialgebiet festgelegt haben. Auch unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten ist es besser, günstig einzukaufen und in die Weiterentwicklung eines Mitarbeiters zu investieren, als ausschließlich fertige Mitarbeiter teuer einzukaufen. Natürlich wird man in der Realität beides tun, da im Team ein Mix aus erfahrenen und weniger erfahrenen Mitarbeitern benötigt wird und auch das ein oder andere Spezialgebiet kurzfristig abgedeckt werden muss.

Das wichtigste Kriterium ist aus meiner Sicht die soziale Kompetenz, da diese nur schwer oder auch gar nicht zu erlernen ist. Ohne soziale Kompetenz (wozu insbesondere auch die Teamfähigkeit gehört) werden die fachlichen Fähigkeiten des Mitarbeiters nicht effizient zum Einsatz gebracht werden können. Bei der fachlichen Kompetenz ist insbesondere das Grundlagenwissen von entscheidender Bedeutung. Ohne die Beherrschung der Grundlagen des Fachgebiets bleibt der Mitarbeiter unflexibel und kann nur in einem kleinen Teilgebiet im Rahmen seines Spezialwissens eingesetzt werden.

Wir suchen bei der Personalauswahl im ersten Schritt also den sozial kompetenten Mitarbeiter mit einem breiten und guten Grundlagenwissen. Zuätzliches Spezialwissen ist kein Hindernis aber auch kein zwingendes Kriterium. Ich habe sehr oft erlebt, dass sich Mitarbeiter mit guten Grundlagen innerhalb kürzester Zeit in das notwendige Spezialgebiet eingearbeitet hatten.

Teambuilding

Nachdem wir eine erste Auswahl der richtigen Mitarbeiter getroffen haben, kommt der wesentlich schwierigere Teil: Die Mitarbeiter müssen zueinander passen und als Team funktionieren (Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile!). Ein Team aus hervorragenden Spezialisten, die allesamt aber nur als Einzelkämpfer agieren, wird nicht erfolgreich sein. Man kann dies durchaus mit einer Fußballmannschaft vergleichen: Es gibt zahllose Beispiele, wo ein Team aus zusammengekauften Einzelspielern nicht den erhofften Erfolg brachte.

Somit müssen wir bei der Mitarbeiterauswahl insbesondere darauf achten, wie die einzelnen Mitarbeiter zusammenpassen und interagieren können (Gruppendynamik). Hierbei besteht das beste Team nicht zwangsläufig aus den besten Einzelspielern . Vielmehr ist es wichtig, dass der Mitarbeitermix stimmt: Es sollte eine gute Mischung aus erfahrenen und weniger erfahrenen Mitarbeitern, aus lebhaften und zurückhaltenden Menschen gebildet werden, damit diese sich ergänzen können. Gerade diese scheinbaren Gegensätze sind für das Team wichtig. Beispielsweise haben erfahrene Mitarbeiter meist das Bedürfnis ihre Erfahrungen weiterzugeben. Hierfür benötigen sie in der Zusammenarbeit weniger erfahrene Mitstreiter. Dieser Mix wirkt auf alle Beteiligten motivierend, auch auf die Führungskraft, die dadurch ebenfalls ihre Erfahrungen auf unterschiedlichste Art einbringen und weitergeben kann.

Schlechte Mitarbeiter?

Gibt es schlechte Mitarbeiter? Diese Frage ist nur sehr schwer zu beantworten. Ich denke, es gibt durchaus Menschen, die sich generell mt der Bewältigung ihrer Aufgaben schwerer tun, als andere.

I. d. R. ist unser Problem als Führungskräfte aber eher, dass die Mitarbeiter falsch (oder gar nicht) geführt werden oder an der falschen Stelle eingesetzt werden. Dies führt dann natürlich dazu, dass diese Mitarbeiter ihr Potential gar nicht erst entfalten können.

Beispiele für falsch geführte oder falsch eingesetzte Mitarbeiter:

• Ein Mitarbeiter, der nur über schwache kommunikative Fähigkeiten verfügt, wird im Kundenkontakt eingesetzt (z. B. Support, Vertrieb).
• Falsche Teamzusammenstellung: Es wird ein Team ausschließlich aus unerfahrenen oder ein Team ausschließlich aus erfahrenen Mitarbeitern zusammengestellt.
• Unerfahrenen Mitarbeitern (mit geringem Reifegrad) wird zu viel Verantwortung übertragen; erfahrene Mitarbeiter werden zu viel/oft kontrolliert.
• Eine sehr gute Fachkraft wird, obwohl sie nicht über die notwendigen Voraussetzungen verfügt, zur Führungskraft befördert (als Belohung, wegen langer Firmenzugehörigkeit, wegen fehlenden Alternativen...). In sochen Fällen spricht man auch vom sog. Peter-Prinzip.

Als Konsequenz hieraus sollten sich Führungskräfte, wenn sie mit Mitarbeitern unzufrieden sind, immer zunächst selbst die folgenden Fragen stellen:

• Führe ich den Mitarbeter richtig? Führe ich ihn entsprechend seines Reifegrades?
• Wird der Mitarbeiter an der richtigen Stelle eingesetzt?
• Verfügt der Mitarbeiter über alle Voraussetzungen um seine Aufgaben erfüllen zu können? Benötigt er Unterstützung?

Soweit heute zum Thema Mitarbeiterauswahl. Nächstes mal geht es weiter mit 3.2 Den Weg zeigen: Richtungs- oder Zielvorgabe.

In diesem Beitrag habe ich den Begriff des Reifegrades von Mitarbeitern verwendet. Dieses Thema bzw. allgemein die Führung von Mitarbeitern in Abhängigkeit von ihrem Reifegrad werde ich in einem eigenen Beitrag, wahrscheinlich in Teil 4 der Beitragsreihe, erläutern.

Wie an einer solchen Stelle üblich, schauen wir uns zunächst einige mögliche Definitionen des Begriffs Führung im Sinne der Führung von Mitarbeitern an:

1. Ein Versuch, steuernd und richtungsweisend auf das Verhalten von sich selbst und von anderen Menschen einzuwirken, um eine Zielvorstellung zu verwirklichen.
2. Das Recht einer leitenden Person in einem Unternehmen, Leitungsaufgaben auszuführen, insbesondere zu personellen Maßnahmen, wie Arbeitseinteilung, Personaleinstellung und -entlassung.
3. Umgangssprachlich: die Geschäftsleitung, die Spitzenposition, das Spitzengremium in einem Unternehmen, einer Institution, einer Partei, einem Verein oder ähnlichem.

Ich orientiere mich in diesem Beitrag (und auch ansonsten) an Definition eins, die dem, worum es mir bei meinen Ausführungen geht, am nächsten kommt. Im engeren Sinne ist Führen somit definiert als anderen den Weg zeigen bzw. die Richtung vorgeben oder umgangssprachlich formuliert andere dazu zu bewegen, etwas zu tun oder zu lassen. Nach meiner persönlichen Einschätzung ist Führung daher wie folgt zu begreifen bzw. beinhaltet die folgenden Schwerpunkte:

• Mitarbeiterauswahl: Auswahl der richtigen/passenden Menschen
• Den Weg zeigen: Richtungs- oder Zielvorgabe
• Arbeitsumfeld: das Arbeiten ermöglichen
• Kommunikation: Ziel- und Mitarbeiterorientierte Kommunikation und Gesprächsführung
• Entwicklung der Mitarbeiter: Weiterbildung und Persönlichkeitsentwicklung
• Wahrnehmung der Unternehmensinteressen: Gewinn ist das Ziel!
• Vorbildfunktion: Vorbilder leben vor!

Auf jeden dieser Themenbereiche in diesem Beitrag einzugehen würde deutlich den Rahmen sprengen. Ich muss den dritten Teil der Beitragsreihe daher in mehrere Einzelpostings (3.1 bis 3.7) unterteilen.

Bevor in den nächsten Wochen die o. g. Einzelthemen näher beleuchtet werden, möchte ich noch ein paar generelle Dinge anmerken, die mir wichtig sind:

• Letztlich hängt die Definition und Ausgestaltung von Führung auch von der führenden Person selbst und den zu führenden Mitarbeitertypen ab. Daher kann (und darf) es hier durchaus individuelle Unterschiede geben.
• Für die Ausübung der Führung spielt es keine Rolle, ob es sich um eine Führungsrolle im Rahmen von Projekten (Projektleiter) oder in einer sog. Linienfuntkion (Gruppenleiter, Abteilungsleiter, ...) handelt. Ist man jedoch in einer höheren Hierarchistufe angesiedelt, muss man bedenken, dass die Geführten dann selbst Führungskräfte sind. Entsprechend muss man seine Führungsarbeit anpassen.
• Eine weiterer wichtiger Unterschied besteht zwischen expliziter und informeller Führerschaft. In jedem Team, jeder Gruppierung gibt es einen informellen Führer, d. h. eine Person, die einen besonderen Status genießt und an der sich die anderen orientieren. Dieser besondere Status kann sich auf ganz verschiedenen Dingen begründen: erbrachte Leistungen, Qualifikation, Erfahrung, menschliche Integrität, besondere Sozialkompetenz, Ausstrahlung von natürlicher Autorität. Informelle Führerschaft ist immer als etwas Positves anzusehen, selbst dann, wenn die Gruppierung auch einen expliziten, also durch die Stellung im Unternehmen festgelegten, Führer hat. Dieser offizielle Fürher braucht auch seinen informellen Füher im Team zur Unterstüzung und als Diskussionspartner (Der Trainer braucht seinen Mannschaftskapitän - der IT-Leiter seinen Senior Entwickler). Wichtig ist dabei allerdings, dass auch der offizielle Führer von den Mitarbeitern unabhängig von seiner expliziten Unternehmensfunktion anerkannt wird. Ansonsten wird es zu einer Konkurrenzsituation mit dem inoffiziellen Führer kommen. Mitarbeiter, die eine inoffizielle Führerschaft aktiv wahrnehmen, sollte man daraufhin beobachten, ob sie durch gezielte Förderung zu Führungskräften entwicklet werden können.

Zusammenfassend bedeutet exzellent zu führen, "Bedingungen zu gestalten, unter denen alle Geführten koordiniert, freiwillig und dauerhaft zu ihrer besten Leistung im Sinne der vom Führenden vorgegebenen Ziele kommen" (Rolf Mohr). Ideale Führungsarbeit bleibt oft unbemerkt: Wenn alle denken, "das haben wir alleine geschafft" oder niemandem so richig klar ist "warum vieles gut funktioniert", dann hat die Führungskraft einen perfekten Job gemacht. Als Motto könnte man also auch angeben: "Mach Dich überflüssig!" - Oder etwas weniger dogmatisch: Eine gute Führungskraft erkennt man daran, dass alle (Routine-)Tätigkeiten auch ohne ihr Zutun oder Eingeifen reibungslos funktionieren. Ein (auch im Urlaub) ständig klingelndes Handy mit hilfebedürftigen Mitarbeitern mag dem eigenen Ego schmeicheln, ist aber kein gutes Zeugnis für die Führungsarbeit.

Zum Abschluss ziehe ich noch eine Analogie zum Fußball: Der beste Schiri ist der, den man 90 Minuten lang nicht gesehen hat.

In diesem Sinne bis zum nächsten Teil der Beitragsserie.

Eine unreife Kampfkunst ist die Ursache schwerer Wunden.

Diesem Zitat eines japanischen Autors aus dem 16. Jahrhundert ist nur wenig hinzuzufügen: Schlechte Führungsarbeit führt zwangsläufig dazu, dass die Motivation der Mitarbeiter und somit die Produktivität leidet. In der Folge kann auch das Potential der Mitarbeiter nicht gehoben werden. Dies wirkt sich auch direkt auf die Führungskraft selbst aus, da dies offensichtlich dazu führt, dass die gesteckten unternehmerischen (und persönlichen) Ziele nicht erreicht werden (können).

Noch gravierender ist, dass sowohl Mitarbeiter als auch Führungskraft mittelfristig den „Spaß an der Arbeit“ verlieren. Am Ende dieser Kette steht dann oft das „Burn-Out-Syndrom“ (Sicherlich ist schlechte Führungsarbeit aber nur eine mögliche Ursache hierfür).

Gute Führungsarbeit ist somit eine wesentliche Komponente sowohl zur persönlichen Zufriedenheit als auch zum unternehmerischen Erfolg. Überhaupt gehören diese beiden Faktoren (unternehmerischer bzw. beruflicher Erfolg und persönliche Zufriedenheit eng zusammen – zumindest bei „guten“ Leuten, also bei Mitarbeitern/Menschen mit Anspruch). Ein weiterer wichtiger Punkt in diesem Zusammenhang ist die sog. Work-Life-Balance, auf die ich hier aber nicht näher eingehe.

Nachdem mit Teil 1 und 2 nun der Einstieg ins Thema geklappt hat, geht es im nächsten Beitrag Was bedeutet Führen? endlich richtig los.

Bis dahin!

In den letzten ca. 10 Jahren habe ich verschiedene Führungs-/Leitungsaufgaben in mehreren Unternehmen sowohl im Rahmen von Projekten und als auch in Linienfunktionen wahrgenommen. Begleitend habe ich an Seminaren zu den Themen Führung, Management und Persönlichkeitstraining teilgenommen.

Ich will in dieser Beitragsreihe von meinen Erfahrungen in der Führungspraxis berichten. Hierbei geht es mir nicht nur um meine Erfahrungen bei der Anwendung der in den Seminaren erlernten Methodiken, sondern auch um meine ganz persönlichen Erkenntnisse und Schlüsse, die ich aus meiner Arbeit gezogen habe. Mit meinen Beiträgen, Diskussionspunkten und Anregungen möchte ich den Versuch unternehmen, auf den Punkt zu bringen, was gute und somit erfolgreiche Führungsarbeit in der Praxis ausmacht. Insofern geben die hier gemachten Aussagen meine persönlichen Ansichten wieder und stellen in keinster Weise eine wissenschaftlich fundierte Ausarbeitung o. ä. dar. Die Beiträge geben letztlich die Aspekte von Führungsarbeit wieder, die ich für besonders wichtig halte.

Auf die Beschreibung konkreter Führungsmethoden und –techniken verzichte ich. Es existiert breits umfangreiche Fachliteratur, die in mehr als ausreichendem Maße zu allen denkbaren Themen rund um den Begriff Führung Stellung nimmt. Im Übrigen verstehe ich meine Beiträge als "über den Einzelthemen stehend", da meine Ausführungen aus der Anwendung unterschiedlicher Methoden und Techniken resultieren. Ohnehin kann gute Führungsarbeit nur das Ergebnis eines breiten Erfahrungsschatzes sein und niemals aus der Anwendung einer einzelnen Technik oder Methodik entstehen.

Auch beim Thema Führung gilt: Es ist permanentes Lernen erforderlich. Man muss seinen Horizont ständig erweitern und über den eigenen Tellerrand hinausblicken.

Letztlich sollte Führung auch immer mit Individualität betrieben werden. Nicht nur, weil die "Geführten" Individuen sind, sondern auch weil der "Führende" selbst nie vergessen sollte, dass auch er ein Individuum mit Stärken und Schwächen ist, zu dem der praktizierte Führungsstil letztlich passen muss.

Sicherlich sind manche der von mir angesprochenen Aspekte nicht allgemein übertragbar und stark von meinen persönlichen Erfahrungen geprägt. Dennoch bleibt die Hoffnung, dass für jeden/jede etwas "Führung" aus den einzelnen Beiträgen herauszuholen ist.

Ursprünglich habe ich meine Gedanken zum Thema Führung im Oktober 2003 während eines Italienurlaubs auf ein paar Notizzettel geschrieben. Die hier veröffentlichten Beiträge basieren auf diesen „Zetteln', wurden bzw. werden von mir aber überarbeitet und erweitert.

Mit folgenden Themen werde ich mich in weiteren Beiträgen (mindestens) beschäftigen:

• Die Basics: Warum ist gute Führungsabeit wichtig?
• Was bedeutet Führen?
• Management/Leitung versus Führung
• Wie führen?
• Was macht gute Führung jenseits einzelner Methodiken aus? - Worauf kommt es an?
• Wichtige Methoden und Techniken!
• Management- und Führungsgrundsätze
• Intuition - Was ist natürliche Fürhrungsbegabung? Ist Führung erlernbar?
• Individualität
• Vertrauen (ist die Basis)
• Führen von Führungskräften
• Entscheidungen treffen
• Angst (als Gegner)

Im nächsten Beitrag wird es also zunächst um die Basics guter Führungsarbeit gehen. Ich werde mich bemühen zumindest alle zwei Wochen einen neuen Beitrag zu verfassen (Soviel zu den guten Vorsätzen).

Ich wünsche allen Lesern meines Blogs viel Spass beim Lesen und (hoffentlich kontroversen) Kommentieren/Diskutieren. Für Hinweise auf Fehler oder auch allgemeine Anmerkungen bin ich ebenfalls jederzeit dankbar.