Ulliversum - Der tägliche (IT-)Wahnsinn.

Heute mal ein kurzes Posting, weil das kurz und knapp erläutert werden kann: Vorbild zu sein bedeutet, vorzuleben statt vorzugeben.

Dies hört sich zunächst sehr banal an, scheint jedoch für sehr viele Leute ein echtes Problem zu sein: Ich habe schon sehr oft beobachtet, dass gerade diejenigen, welche die Regeln aufstellen, sie regelmäßig verletzen.

Beispiele gefällig? - Bitteschön:

• Klassisch: Wer eine Kernzeit für seine Mitarbeiter aufstellt, sollte diese nicht ständig selbst verletzen, sondern mit gutem Beispiel vorangehen.
• Auch ein ganz besonders tolles Beispiel, das ich selbst erlebt habe: In einer Art Motivationsveranstaltung mehr Leistung verlangen ("eine Schippe drauflegen" oder "jeder 10% mehr") und dann am gleichen Tag selber um 16:00h nach Hause gehen.
• Oder auch: Feedbackgespräche für die Mitarbeiter einführen, aber sich selbst kein Feedback einholen oder nicht mit diesem umgehen können.
• ...diese Beispiele könnte ich beliebig fortsetzen, aber es soll heute ja nur ein kurzes Posting werden...

Es soll jetzt keiner sagen "Sowas macht doch keiner!". - Ich habe das alles schon erlebt.

Fakt ist: Wer regelmäßig Vorgaben macht, an die er sich selbst nicht hält, wird scheitern: Dies kann auf Dauer nicht funktionieren. Man kann unmöglich von Mitarbeitern Dinge verlangen, die man selbst nichg bereit ist, zu tun. D. h. nicht, dass eine Fürhungskraft nicht auch selbst gelegentlich Regeln verletzten darf; das ist nur menschlich. Aber im Grundsatz muss es stimmen. Aussagen und Handlungen müssen im Großen und Ganzen im Einklang stehen und die Führungskraft muss zeigen, dass sie bereit ist, auch selbst das zu tun, was sie von anderen verlangt.

Man beachte hierbei die Formulierung "bereit ist". D. h. es ist unter Umständen auch ausreichend, die Bereitschaft zu zeigen und gar nicht erforderlich, permanent alles vorzuleben.

So liebe Führungskräfte, dann hinterfragt euch mal diesbezüglich. - Ihr werdet euch wundern!

In vorigen Teil 3.6 der Reihe Mitarbeiterführung bin ich darauf eingegangen, wie Fürhrungskräfte damit umgehen können bzw. sollten, wenn sie Entscheidungen und Vorgaben vertreten müssen, von denen sie selbst nicht überzeugt sind. Nun gibt es aktuell ein sehr gutes und prominentes Beispiel hierzu: Karl-Theodor zu Guttenberg, unser Wirtschaftsminister.

Situation: Herr Guttenberg war (und ist) der Auffassung, dass zu den gegebenen Bedingungen im Fall von Opel eine geordnete Insolvenz als Lösung klar dem Einstieg des Investors Magna vorzuziehen wäre. Diese Auffassung war aber nicht durchsetzbar und Guttenberg muss als Wirtschaftsminister nun die von ihm eigentlich abgelehnte Lösung umsetzen. Hier eine Überblick zur Situation bei spiegel.de.

Anmerkung 1: Es geht mir hier nicht um die Frage, ob im Fall von Opel der Einstieg eines Investors oder eine geordnete Insolvenz angestrebt werden sollte, sondern auschließlich darum, wie Guttenberg mir der für ihn sehr schwierigen Situation umgegangen ist.

Anmerkung 2: Nein, ich stehe der CSU nicht nahe.

Verhaltensbewertung: Guttenberg hat im Umgang mit dieser schwierigen Situation aus meiner Sicht ein geradezu beispielhaftes Verhalten gezeigt (Man könnte meinen er würde meinen Blog lesen ;-)):

• Er vertrat klar seinen eigenen Standpunkt und blieb dabei immer auf der Sachebene. Folglich musste er sich auch nicht verbiegen und wirkte immer authentisch.
• Nachdem gegen seinen Standpunkt bzw. seine Meinung eine Entscheidung für eine andere Alternative getroffen wurde, ist er letztlich nicht zurückgetreten, sondern hat professionell reagiert und ist in der Verantwortung geblieben.
• Er hat klar gesagt, dass deise Entscheidung nicht seine Überzeugung ist und gegen seine Empfehlung getroffen wurde. Er hat weiterhin klar zum Ausdruck gebracht, dass er die Entscheidung akzeptiert und die nun notwendige Umsetzung der Entscheidung mit vollem Engagement unterstützen wird.

Das Vorgehen von Herrn Guttenberg trägt alle Merkmale des Verhaltens, das ich für Führungskräfte in einer solchen Situation in den letzten Postings beschrieben habe und ist daher ein hervorragendes Beispiel zum Umgang mit solchen Situationen.

Und sonst? Was mir noch (sehr unangnehm) aufgefallen ist, war das Verhalten vieler anderer Politiker in dieser Situation: Guttenberg wurde, meist sehr unsachlich und polemisch, angegangen (was hier nachzulesen ist). Sehen wir uns nochmal an wofür:

• Dafür, dass er bis zuletzt alle Alternativen offen halten wollte.
• Dafür, dass er (unpopuläre) Sachargumente über politische Wahlkampftaktik gestellt hat.
• Dafür, dass er seine Meinung offen gesagt hat und zu dieser bis zuletzt gestanden hat.

Sind das nicht eher positive Eigenschaften? Was sagt es über unser politisches System bzw. über die in politischer Verantwortung stehenden aus, wenn jemand der sich so verhält in dieser Art und Weise angegangen wird?

Ich breche das Posting jetzt an diesem Punkt ab. Schließlich geht es in meinem Blog nicht um Politik, sondern um IT- und Führungsthemen; und dazu ist in diesem Posting bereits alles gesagt.

Bis bald,

Ulli

Zum Abschluss des Themenblocks Wahrnehmung der Unternehmensinteressen fasse ich nochmal die aus meiner Sicht wichtigsten Punkte zusammen:

• Gute Führungsarbeit stellt auch eine Wahrnehmung der Unternehmensinteressen dar.
• Für Führungskräfte wird es schwierig, wenn die Werte oder Ziele des Unternehmens nur teilweise geteilt werden oder gegenteilige bzw. widersprüchliche Werte/Ziele bestehen. Es kommt zu Loyalitätskonflikten.
• Es sollte nicht vergessen werden, dass auch Führungskräfte letztlich für eine Aufgabe bezahlt werden und diese somit zu vertreten haben. Gegenüber Mitarbeitern sollte man dennoch authentisch bleiben und klar zum Ausdruck bringen, dass dies getan werden muss auch wenn die eigene Meinung abweicht.

Letztlich gilt auch für Führungskräfte der alte Spruch: love it, change it or leave it!

Das klingt banal, stimmt letztlich aber immer: Wenn Veränderung nicht möglich ist, muss man sich entweder in die Rahmenbedingungen einfügen oder sich eine neue Herausforderung suchen. Macht man sich dies nicht unmissverständlich klar wird man sich auf Dauer aufreiben und es droht das Burnout-Syndrom.

Wer gerne mit der Variante leave it liebäugelt, sollte sich jedoch eines klar machen: Man nimmt sich immer selber mit!

Gerade über den letzten Satz dürft ihr gerne nachdenken und hier im Blog mit mir diskutieren.

Im zweiten Teil des Postings geht es um die Frage, wie Führungskräfte Entscheidungen und Vorgaben, von denen Sie evtl. selbst nicht überzeugt sind, an die Mitarbeiter vermitteln können bzw. sollten. Um überhaupt über dieses Thema sprechen zu können, müssen wir Loyalität zunächst definieren. Die Definition bei Wikipedia finde ich recht brauchbar: Loyalität bezeichnet die innere Verbundenheit und deren Ausdruck im Verhalten gegenüber einer Person, Gruppe oder Gemeinschaft.

Etwas konkreter gefasst heißt das:

• Loyalität ist immer freiwillig.
• Loyalität bedeutet, die Werte des anderen zu teilen und zu vertreten bzw. diese auch dann zu vertreten, wenn man sie nicht vollumfänglich teilt.
• Loyalität zeigt sich sowohl im Verhalten gegenüber demjenigen, dem man loyal verbunden ist, als auch Dritten gegenüber.

Für Führungskräfte wird es schwierig, wenn die Werte oder Ziele des Unternehmens nur zu einem geringen Teil geteilt werden oder gar gegenteilige Werte/Ziele bestehen. Weiterhin ist es problematisch, wenn unterschiedliche oder widersprüchliche Loyalitätsforderungen bestehen. Zum Beispiel könnte es sein, dass aus Sicht der Führungskraft die Werte/Ziele des nächst höheren Vorgesetzten nicht die Unternehmensziele unterstützen. Oder aber es gibt generell unterschiedliche Vorstellungen bzgl. wichtiger Grundwerte, Arbeitsweisen etc.

In all diesen Fällen kommt es zu Loyalitätskonflikten.

Diesem Thema kann man sich nur sehr schwer nähern. Ich kann und möchte dies daher hier, auch aus Zeitgründen, nicht abschließend behandeln, sondern lieber einige Denkanstöße geben. Letztlich muss sich jeder seine eigenen Gedanken machen und seinen eigenen Weg im Umgang damit finden.

Hier meine Gedanken zum Thema:

• Es ist wichtig, sich klar zu machen, wo Loyalitätskonflikte bestehen und warum und wie sie entstanden sind. Dies ist die Basis für jedweden weiteren Umgang mit der Situation: Nur wer sich die Probleme und ihre Ursachen bewusst macht, kann bewusst handeln und die Probleme abstellen! (Dies gilt generell und nicht nur bei Loyalitätskonflikten.)
• Loyalität sollte nicht mit Abhängigkeit oder Obrigkeitsdenken (stures Festhalten an getroffenen Vereinbarungen, blinde Treue gegenüber einer Autorität etc.) verwechselt werden.
• Wenn man nicht selbst der Unternehmer ist: Als Angestellter sollte man bei aller Jobidentifikation nicht vergessen, dass man für den Job bezahlt wird. Allein hieraus ergibt sich für die Führungskraft eine gewisse Verpflichtung (nicht Loyalität!) die Interessen des Arbeitgebers bis zu einem bestimmten Punkt auch bei Loyalitätskonflikten zu vertreten.
• Wann darf Untreue gegenüber Werten des Arbeitgebers eintreten? Sicherlich und jedem Fall dann, wenn Gesetzte oder ethische/moralische Grundwerte unserer Gesellschaftsordnung verletzt werden. Das Stichwort ist hier: Zivilcourage
• Wichtig ist, sich mit dem Thema Loyalität auseinanderzusetzen und sich die eigenen Grenzen bewusst zu definieren (Wie weit bin ich bereit, gegen meine Überzeugung zu handeln und welche Konsequenzen leite ich ggf. daraus ab?).
• Loyalität bedeutet nicht, seine Meinung zu verbergen, sondern den Willen des Unternehmens auch dann durchzusetzen, wenn die eigene Meinung davon abweicht bzw. wenn die resultierenden Maßnahmen etc. schwer zu vermitteln sind.
• Auch wenn man gegen die eigene Meinung handelt: Dass die eigene Meinung von der Arbeitgebersicht abweicht, darf für die Mitarbeiter und auch für den eigenen Vorgesetzten erkennbar sein. Man sollte sich nicht verbiegen und authentisch bleiben.
• Man sollte Mitarbeiter nicht für dumm verkaufen: Meist spüren die Mitarbeiter, wenn ihre Führungskraft von einer Entscheidung oder Maßnahme nicht überzeugt ist. Eine Führungskraft, die dann versucht, den Mitarbeitern etwas vorzuspielen wird früher oder später ihr Standig bei den Mitarbeitern verlieren und als Mitläufer oder Erfüllungsgehilfe abgestempelt werden.
• Ein gutes Vorgehen bei der Vermittlung an die Mitarbeiter ist es meiner Meinung nach, bei der Weitergabe der Unternehmensziele, Aufgaben o. ä. klar zu sagen, wenn man etwas anders sieht und dies zu erläutern. Ebenfalls sollte man in einer solchen Situation darauf eingehen, warum es notwendig ist, dennoch nach den Vorgaben zu handeln. Hierdurch werden zwei Probleme gelöst: Die Motivation der Mitarbeiter wird gestärkt, da sie sich nicht alleingelassen mit ihrem Unverständnis fühlen und die Führungskraft behält ihre Glaubwürdigkeit bei den Mitarbeitern. Schwierig wird dieses Vorgehen, wenn solche Situationen gehäuft auftreten.

Soweit (relativ unstrukturiert) meine Gedanken zum Thema. Im nächsten Posting gibt’s dann noch eine kurze Zusammenfassung.

Nun geht es endlich weiter mit der Artikelserie zum Thema Mitarbeiterführung.

Aus den vorangegangenen Postings sollte hervorgegangen sein, dass ich ein eher humanistisches und kooperatives Bild von Menschenführung vertrete. Dennoch muss jedem klar sein, dass unsere Wirtschaft (zu recht) einem kapitalistischen Grundbild folgt, nämlich der Maximierung des Unternehmensgewinns. (Banale Anmerkung: Gewinn bedeutet letztlich, dass der Umsatz die Kosten übersteigt. D. h. man hat zwei Stellschrauben an denen gedreht werden kann, um Gewinn zu erzielen: Umsatzerhöhung bei stabilen Kosten oder Kostensenkung bei stabilen Umsätzen. Beides gleichzeitg zu verfolgen, dürfte schwierig sein. Ich erwähne diese, eigentlich banale Tatsache, da ich die Erfahrung gemacht habe, dass selbst solche Grundlagen gelegentlich bei der Unternehmensführung mit der Zeit verloren gehen bzw. manchmal nicht vorhanden sind.)

Somit ist auch klar, dass Mitarbeiterführung letztlich auch immer der Maximierung des Unternehmensgewinns dienen muss. Dies ist ja auch nichts Negatives: Im Gegenteil, nur Unternehmen die Gewinne erwirtschaften, können letztlich auch die Arbeitsplätze der Mitarbeiter sichern. Auch meine bisherigen Ausführungen in dieser Artikelserie sind somit kein Selbstzweck, sondern ich bin überzeugt, dass gute Führungsarbeit letztlich der Gewinnmaximierung des Unternehmens dient. (Warum dies so ist, kann man sich aus meinen Ausführungen selbst ableiten, wenn man aus den Führungsthemen jeweils die Konsequenzen für das Unternehmen ableitet.)

Gute Führungsarbeit stellt also automatisch auch eine Wahrnehmung der Unternehmensinteressen dar.

Bei der Wahrnehmung der Unternehmensinteressen kann zwischen kurzfristigem und langfristigem Unternehmenserfolg unterschieden werden. Hier liegt für verantwortungsvolle Führungsarbeit großes Konfliktpotential. Die sog. Top-Manager werden heute i. d. R. erfolgsorientiert im Rahmen einer Jahresgratifikation bezahlt. Gerade in großen Unternehmen misst sich somit die Prämie am in der Bilanz ausgewiesenen Unternehmenserfolg oder an den Quartalszahlen, die bei börsennotierten Unternehmen veröffentlicht werden. Dies führt bei vielen Managern zu einer sehr kurzfristigen Kosten- und Umsatzoptimierungspolitik, die leider oft sehr nachteilig für den langfristigen Unternehmenserfolg ist. Hinzu kommt, dass dadurch nicht nur kurzfristiges Handeln und Denken sondern auch generell schwaches Management belohnt wird: Die Erreichung der aktuellen Jahresziele zu Lasten der Ziele der Folgejahre zu optimieren, ist nämlich ziemlich leicht und erfordert wesentlich weniger Erfahrung und Kompetenz als bspw. nachhaltiges Kostenmanagement zu betreiben. Das geht z. B. so: Rechnungen erst im nächsten Jahr stellen lassen; Verträge so umstellen, dass ein Großteil der Kosten erst am Ende anfällt; notwendige Investitionen einfach weglassen, wenn sich dies erst in ein paar Jahren negativ auswirkt etc.

Wenn dann der langfristige Erfolg ausbleibt, wird sich schon eine Ausrede finden lassen oder es kommt, wie derzeit, eine Wirtschaftskrise, der man alle Schuld zuschieben kann. Bei großen Unternehmen kann man für Manager in Top-Positionen auch folgendes klassisches Muster erkennen: Der Manager, der das Desaster verursacht hat, wird mit einem goldenen Handschlag verabschiedet und es kommt der nächste Manager (der dann in der Regel erstmal einen Konsolidierungskurs vorgibt, was im Allgemeinen gleichbedeutend mit Personalabbau ist).

Einschub: Als ich diesen Teil des Postings geschrieben habe, war von Finanz- bzw. Wirtschaftskrise noch keine Rede. Nun, da wir mitten in der Krise sind, bekommt der vorige Absatz leider großen Bezug zur aktuellen Situation. Man könnte auch sagen: Die aktuelle Situation belegt meine Ansichten zu diesem Punkt. (Makaber, oder?)

Die oben beschriebene ambivalente Situation, die man sehr oft in großen Unternehmen vorfindet, bringt insbesondere die Führungskräfte der unteren Ebene in eine sehr schwierige Lage, da sie Entscheidungen und Vorgaben, von denen Sie evtl. selbst nicht überzeugt sind, an die Mitarbeiter vermitteln müssen. Es ergeben sich hierdurch gleich mehrere Fragestellungen:

1. Wie loyal muss eine Führungskraft, auch bei offensichtlichen Fehlern des höheren Managements, gegenüber dem Unternehmen sein?
2. Welche Freiheitsgrade hat eine Führungskraft bei der Vermittlung von Unternehmenszielen bzw. Entscheidungen?
3. Wie sollen Führungskräfte Entscheidungen konkret an Mitarbeiter vermitteln, von denen sie selbst nicht überzeugt sind?
4. Wie gehe ich als Führungskraft mit solchen Situation um, wenn diese zur Regel werden? Wie komme ich damit am besten zurecht?

Auf diese Punkte werde ich im nächsten Posting eingehen. Bis dahin!

Zum Abschluss des Themas Mitarbeiterentwicklung möchte ich kurz zusammenfassen, was mir besonders wichtig ist:

• Durch die Entwicklung von Mitarbeitern wird eine bessere Aufgabenbearbeitung ermöglicht. Nur wer als Führungskraft über ausreichend entwickelte Mitarbeiter verfügt, kann auf Dauer erfolgreich sein.
• Die Entwicklung von Mitarbeitern erfolgt durch Ausbildung, Unterstützung und praktische Erfahrungen. Es ist wichtig, dem Mitarbeiter jeweils Aufgaben zuzuteilen, die seiner Entwicklungsstufe entsprechen. Es gilt der Grundsatz: Fördern und Fordern.
• Wichtige Instrumente/Voraussetzungen der Mitarbeiterförderung:
  • Fehler als Mittel zur Weiterentwicklung nutzen.
  • Anforderungen an den Mitarbeiter und Anspruch der Aufgaben angemessen steigen lassen.
  • Vertrauen zeigen.
  • Feedback geben.
  • Zu einer realistischen Selbsteinschätzung verhelfen.
• Voraussetzungen für erfolgreiches Feedback:
  • bestehen einer Feedback-Kultur
  • einhalten der Feedback-Regeln

Ihr seid wie immer zu Anmerkungen und Diskussionen eingeladen.

Ich halte Feedback als Mittel zur Mitarbeiterentwicklung für so essentiell, dass ich dem Thema ein eigenes Posting spendiert habe. Wenn Feedback-Gespräche erfolgreich praktiziert werden sollen, gibt es zwei absolut zwingende Voraussetzungen hierfür:

• Feedback-Kultur: Es muss eine Feedback-Kultur vorhanden sein, die es ermöglicht, angstfrei in eine Feedback-Situation gehen zu können. Feedback muss als normales Verhalten fest im Unternehmen/Team verankert sein. Dies hängt sehr stark mit dem Klima im Unternehmen/Team zusammen, worauf ich bereits in einem früheren Posting eingegangen bin.
• Einhalten von Regeln: Es ist wichtig gewisse Regeln einzuhalten (siehe unten), die es den beteiligten ermöglichen, das Feedback anzunehmen und ggf. umzusetzen.

Wenn die obigen Voraussetzungen gegeben sind, spielt es eine untergeordnete Rolle, ob das Feedback im Rahmen eines vorgegeben Systems erfolgt oder ob es eher informellen Charakter hat.

Regeln/Tipps für Feedback

• Generell wichtig bei Gesprächen: Aktiv zuhören und auf den Anderen eingehen.
• Feedback muss immer konstruktiv und sachlich sein. Es geht nicht um das Nachweisen von Fehlern, Schuldzuweisungen oder ähnliches. Niemand darf sich während eines Feedback-Gesprächs persönlich angegriffen oder in die Defensive gedrängt fühlen.
• Feedback ist immer in die Zukunft gerichtet, d. h. es geht letztlich um Verbesserungen für die Zukunft, nicht um das Aufzählen der Sünden der Vergangenheit.
• Feedback erfolgt immer planmäßig und bewusst. Kein Feedback zwischendurch auf dem Gang zurufen.
• Feedback bedeutet positive und konstruktive Dinge anzumerken. Nicht nur auf die notwendigen Verbesserungen eingehen!
• Positives Bestärken statt Negatives hervorzuheben (wie in der Erziehung): Loben, Verbesserungspotentiale etc. - Aber: Die Dinge dennoch klar benennen!
• Feedback muss individuell und konkret sein: Keine Verallgemeinerungen vornehmen. Konkret auf die Person eingehen und konkrete Themen und Beispiele anführen.
• Zu Selbsterkenntnis verhelfen: Im Idealfall erkennt die Person selbst wo ihre Stärken und Verbesserungspotentiale liegen. Für das Feedback-Gespräch gilt daher: Möglichst bei der Selbsterkenntnis helfen und selbst nicht zu aktiv sein. Dies erreicht man durch (öffnende) Fragen, Beispiele, das Anbieten von Alternativen etc. Es kommt darauf an, Selbstbild und Fremdbild gegenüber zu stellen. Nur wer eine realistische Einschätzung von sich selbst hat, ist lernfähig.
• Aus dem Gespräch mit konkreten Ergebnissen und Vereinbarungen herausgehen: Was wurde im Gespräch erkannt? Was soll geändert/verbessert werden? Welche Maßnahmen sollen dabei (bis wann) helfen? Wann soll ein Folgegespräch erfolgen?
• Feedback muss als nachhaltiges Instrument verstanden werden und regelmäßig erfolgen. Einmalverantsaltungen machen, zumindest unter dem Aspekt der Entwicklung, keinen Sinn.
• Feedback kann zu einem Zeitpunkt immer nur in eine Richtung erfolgen, d. h. Person A gibt Person B Feedback ODER Person B gibt Person A Feedback. Gleichzeitiges Feedback wird nicht funktionieren. Wenn Feedback in beide Richtungen gegeben werden soll (360°-Feedback), erfolgt dies in zwei unterschiedlichen Gesprächen oder zumindest in zwei getrennten Teilen des Gesprächs.

Verwendung von Feedback-Bögen

Eine Hilfe zur Führung von Feedbackgesprächen sind sog. Feedback-Bögen, die einen Gesprächsablauf und konkrete Feedback-Themen vorgeben. Wenn solche Bögen verwendet werden, sollten diese immer als Hilfe/Unterstützung im Gespräch angelegt sein und verstanden werden. D. h. von den Vorgaben des Bogens darf bei Bedarf jederzeit abgewichen werden. Durch die Verwendung des Feedback-Bogens darf das Gespräch auch nicht in eine reine Beurteilung des Mitarbeiters ausarten. Es sollte immer der Fördergedanke im Vordergrund bleiben. Ich habe ein Beispiel für einen Feedback-Bogen erstellt, das ihr gerne nutzen und weitergeben dürft: PDF-Datei Vorlage-Feedbackgespraech (pdf, 46 KB)

Ich möchte heute mal ein bischen provozieren, da ich finde, dass das Verhalten der politischen Verantwortungsträger in der aktuellen Finanzkrise doch Anlass zum Nachdenken über zwei Grundsatzfragen gibt:

1. Agieren versus Reagieren: Sollte Führungsverhalten eher von Reaktionen auf eintretende Ereignisse oder von (planmäßigem) Agieren geprägt sein?
2. Ist es notwendig, übergeifende (globale) Probleme auch übergreifend zu lösen?

Aus meiner Sicht ist Agieren immer die bessere Alternative. Reines Reagieren bringt automatisch eine defensive Position mit sich, aus der nur schwer wieder herauszukommen ist. Wie heist es doch: Angriff ist die beste Verteidigung. Durch rechtzeitiges und vorausschauendes Agieren kann verhindert werden, dass Probleme überhaupt auftreten. Das ist allemal besser, als auf die Probleme zu warten und dann in hektischen Aktionismus zu verfallen.

In der aktuellen Finanzkriese hat jegliches vorausschauendes Handeln gefehlt. Seit Jahren gibt es Forderungen nach Veränderungen in der Funktionsweise und Regulierung der Finanzmärkte. Sich darüber Gedanken zu machen wäre jedoch unbequem und unpopulär gewesen. Da wartet man als Politiker wohl lieber ab. Vielleicht ist die eigene Amtszeit ja schon vorbei, wenn das Problem eintritt. Und auch jetzt in der Krise ist das politische Handeln eher von hektischen Einzelaktionen (Rettungsversuchen) geprägt, als von planvollem ganzheitlichen Handeln. Wo bleibt der 10-Punkte-Plan...?

Global denken, lokal handeln! - Damit ist zum zweiten Punkt eigentlich alles gesagt. Immerhin wird derzeit von den Länderregierungen (teilweise leider erst sehr spät) gehandelt. Der globale Ansatz fehlt jedoch völlig, obwohl jedem klar sein müsste, dass internationale Probleme dieser Größenordnung nur gemeinsam gelöst werden können. Nennt man das nicht auch deshalb internationale Finanzmärkte? Offenkundig ist weder die Weltgemeinschaft in der Lage sich zusammenzuraufen, noch schaffen es Institutionen wie die EU ihre bürokratischen und sonstigen Hemmnisse über Bord zu werfen und schnell zu handeln.

Ich möchte noch anmerken, dass ich mit meiner Kritik keinesfalls sagen möchte, dass ale getroffenen Maßnahmen falsch sind. Mir geht es mehr darum, darauf hinzuweisen, dass es an einem globalen, ganzheitlichen und planmäßigen Vorgehen fehlt. Daran sollten wir Führungskräfte uns kein Beispiel nehmen!

Was meint ihr zu diesem Thema? Wie beurteilt ihr die Situation und das Verhalten der Verantwortungsträger?

Auf Spiegel-Online gibt es auch einen interessanten Artikel zu diesem Thema.

Im zweiten Posting zum Thema Mitarbeiterentwicklung geht es um Einflussfaktoren und Instrumente zur Entwicklung von Mitarbeitern, also um die Frage, wie eine Führungskraft konkret auf die Entwicklung einfluss nehmen kann.

Ich habe einige Anregungen zu diesem Thema zusammengestellt:

• Ohnehin klar und nur der Vollständigkeit wegen erwähnt: Weiterbildung ermöglichen
  • für gute Literatur in den Büros sorgen
  • (sinnvolle) Weiterbildungsseminare
  • Freiräume geben, um sich mit Themen zu beschäftigen (Extrembeispiel ist hier Google: Jeder Mitarbeiter hat einen Tag pro Woche Zeit, sich außerhalb seiner Aufgaben mit Themen die ihn interessieren zu beschäftigen. Hieraus sind bei Google bereits einige sehr innovative Produkte entstanden.)
  • Interne Themenkreise veranstalten, auf denen Mitarbeiter vorstellen, womit sie sich derzeit beschäftigen. Dies ist auch generell gut für die interne Kommunikation und das Teambuilding.
• Coaching, Pair Programming und generell Teamarbeit bilden eine der Grundlagen für die fachliche Weiterentwicklung.
• Extrem wichtig: Fehler machen lassen und darauf achten, dass aus diesen auch die richtigen Lehren/Konsequenzen gezogen werden. Es muss eine Kultur geschaffen werden, die Fehler zulässt, solange aus ihnen gelernt wird.
• Die Anforderungen an den Mitarbeiter und den Anspruch der übertragenen Aufgaben angemessen steigen lassen.
• Kontrollen nach und nach abbauen. Wenn vom Mitarbeiter mehr Selbständigkeit erwartet wird, muss hierfür auch der Raum geschaffen werden (Die Zügel lockern und das eigene Delegationsverhalten anpassen).
• Vertrauen zeigen: Nur wenn ein gewisses Maß an Vertrauen zwischen den Beteiligten herrscht, wird die Führungskraft loslassen können und der Mitarbeiter sich trauen selbständig zu agieren. Vetrauen ist generell eine wichtige Grundvoraussetzung für die Zusammenarbeit von Menschen.
• Zu einer realistischen Selbsteinschätzung verhelfen. Nur wer eine realistische Einschätzung von sich selbst hat, ist lernfähig.
• Und zum Abschluss das Wichtigste: Feedback gegen. Feedback und das Etablieren einer Feedback-Kultur ist die absolute Voraussetzung für jedwede Art von (Weiter-)Entwicklung.

Soweit zu diesem Thema. Auf den letzten Punkt Feedback werde ich aufgrund seiner Bedeutung für die Entwicklung von Mitarbeitern im nächsten Posting ausführlich eingehen.

Wie immer sind jegliche Kommentare herzlich willkommen.

Da ich derzeit mit gebrochenem Mittelfuß lahmgelegt bin, habe ich endlich ein wenig Zeit gefunden an meiner Artikelserie zur Mitarbeiterführung weiterzuschreiben. Man soll ja immer das Positive sehen und deswegen gibts jetzt hier Teil 3.4 - Mitarbeiterentwicklung .

Ich habe dieses Thema in vier Postings unterteilt:

• Grundlagen
• Einflussfaktoren und Instrumente
• Feedback
• Fazit

Und schon gehts los mit dem ersten Teil.

Einführung

Ein Mitarbeiter entwickelt sich durch Praxiserfahrungen und die Aneignung von Wissen (Know-How). Letzteres erfolgt durch die Zusammenarbeit mit anderen erfahreneren Mitarbeitern, Weiterbildungsseminare, Bücher u. ä. Die Praxiserfahrung sammelt der Mitarbeiter durch seine Teilnahme an Routineaufgaben und Projekten.

Unter Mitarbeiterentwicklung verstehe ich das aktive Einwirken der Führungskraft auf die Entwicklung des Mitarbeiters.

Warum sollten Mitarbeiter entwickelt werden?

Durch die Entwicklung von Mitarbeitern wird eine bessere (effizientere und effektivere) Aufgabenbearbeitung ermöglicht. Nur wer als Führungskraft über ausreichend entwickelte Mitarbeiter verfügt, kann auf Dauer erfolgreich sein.

Im Wesentlichen werden für die (Weiter-)Entwicklung der Mitarbeiter zwei Ziele verfolgt:

• Verbesserung des Fachwissens
• Verbesserung der Selbständigkeit

Die Entwicklung des Fachwissens steht meist am Anfang der Mitarbeiterentwicklung. Mit zunehmendem Fachwissen und durch die Mitarbeit an den verschiedenen Themen steigt normalerweise nach und nach auch die Selbständigkeit an und es entsteht bei vielen Mitarbeitern das Bedürfnis mehr Verantwortung zu übernehmen. Insbesondere an diesem Punkt ist die Unterstützung der Führungskraft gefragt:

• Die Anforderungen an den Mitarbeiter und der Anspruch der an ihn übertragenen Aufgaben sollten steigen.
• Kontrollen sollten abgebaut werden. Wenn vom Mitarbeiter mehr Selbständigkeit erwartet wird, muss hierfür auch der Raum geschaffen werden. (Die Zügel lockern!)

Generell ist es bei der Entwicklung von Mitarbeitern entscheidend, die richtige Balance zwischen Unter- und Überforderung sowie Kontrolle und Freiraum zu finden. Dies gehört zu den wichtigsten aber auch schwierigsten Aufgaben der Mitarbeiterentwicklung. Bevor ich im nächsten Posting weiter darauf eingehe, wie die Führungskraft Einfluss auf die Mitarbeiterentwicklung nehmen kann, möchte ich ein wenig Theorie einstreuen.

Einschub: Ein wenig Theorie als Grundlage für die Mitarbeiterentwicklung.

Mitarbeiterentwicklung ist ein permanenter Prozess. Sie darf daher nicht als Projekt oder Aufgabe mit festem Beginn und Ende gesehen werden, sondern muss ein fester Bestandteil des Führungsstils sein. Folglich muss man sich zunächst Gedanken über Führungskonzepte und -stile machen und untersuchen, in wie weit sich diese auf die Mitarbeiterentwicklung auswirken.

Wer meine vergangenen Postings in dieser Artikelserie verfolgt hat, wird unter Umständen bereits bemerkt haben, dass ich kein Anhänger von universellen Führungstheorien bin. Universelle Führungstheorien gehen davon aus, dass es den EINEN Weg zu führen gibt, der bei jedem Mitarbeiter, in jeder Situation/Aufgabe und jedem Umfeld zum Erfolg führt. Das ist ziemlich genau das Gegenteil von dem, was meiner Erfahrung entspricht und meine Meinung prägt: Ich sehe Menschen als Individuen mit unterschiedlichen Eigenschaften. Somit verstehe ich mich auch selbst als Individualist und ebenso meine Mitarbeiter. Wenn es sich aber bei der Führungskraft und den Mitarbeitern um völlig unterschiedliche Individuen handelt, kann es unmöglich den EINEN Weg geben, der immer zum Erfolg führt. Dies gilt dann natürlich ebenso für die Mitarbeiterentwicklung: Für jeden Mitarbeiter muss individuell überlegt werden, wohin er entwickelt werden soll, wie weit er sich entwickeln kann und wie dies am besten erreicht werden kann.

Insofern ist es wenig verwunderlich, dass ich mich den situativen Führungstheorien nahe fühle. Bei diesen wird davon ausgegangen, dass die Person des Führenden, sein Verhalten und die jeweilige Situation aufeinander abgestimmt sein bzw. zueinander passen müssen. Aus diesen Überlegungen heraus wurde der Stil des situativen Führens entwickelt, den ich hier kurz vorstellen möchte.

Situatives Führen ist ein von Dr. Paul Hersey und seinen Mitarbeitern im Center for Leadership (San Diego, Kalifornien) entwickelter Führungsstil. Das Grundprinzip dieses Führungsstiles beruht auf der Annahme, dass jeder Mitarbeiter nach seinem Reifegrad geführt werden muss, um seine Potenziale für das Unternehmen freizusetzen. Nicht die Führungskraft führt in erster Linie mit dem ihr eigenen Stil, sondern sie passt ihren Führungsstil im Idealfall in den Grenzen der eigenen Persönlichkeit weitgehend an den Bedarf des Mitarbeiters an.

Der Reifegrad eines Mitarbeiters wird aus der Kombination von Willigkeit und Fähigkeit bestimmt. Durch die Ausprägung von niedrig bis sehr hoch ergeben sich vier Grundformen:

• Reifegrad 1: nicht fähig und nicht willig oder nicht fähig und unsicher
• Reifegrad 2: nicht fähig, aber willig oder nicht fähig, aber vertrauensvoll
• Reifegrad 3: fähig, aber nicht willig oder fähig, aber unsicher
• Reifegrad 4: fähig und willig oder fähig und vertrauensvoll

Daraus ergibt sich die Art der Führung:

• Reifegrad 1: Diktieren: Gib genaue Anweisungen und überwache die Leistung!
• Reifegrad 2: Argumentieren: Erkläre Entscheidungen und gib Gelegenheit für Klärungsfragen!
• Reifegrad 3: Partizipieren: Teile Ideen mit und ermutige Entscheidungen zu treffen!
• Reifegrad 4: Delegieren: Übergib die Verantwortung zur Entscheidungsfindung und Durchführung!

In diesem Kontext ist es das Ziel, den Mitarbeiter zum Reifegrad 4 bzw. zu dem für ihn maximal möglichen Reifegrad zu entwickeln. Wichtig ist auch wieder der Mix: Man braucht für ein gesundes Team Mitarbeiter auf den verschiedenen Reifegraden bzw. Entwicklungsstufen. Hierauf bin ich in einem früheren Posting bereits eingegangen.

Mir geht es hier nicht darum, das situative Führen als Allheilmittel oder ähnliches anzupreisen, aber ich denke, dass hier viele interessante Ansätze enthalten sind, die einen bei der täglichen Führungsarbeit unterstützen und weiterbringen können.

Soweit der erste Teil zum Thema Mitarbeiterentwicklung. Wie immer freue ich mich über Kommentare und Diskussionen.