Ulliversum - Der tägliche (IT-)Wahnsinn.

Seit Jahren quält mich die Frage, warum manche Menschen einfach nichts dazulernen und immer wieder die gleichen Fehler machen, obwohl sie sich selbst und ihrer Umwelt dadurch nachweislich und merkbar schaden. Diese Menschen nehmen leider meistens auch NICHTS von anderen Menschen an. Im Gegenteil: Sie verstehen gut gemeinte Hinweise und Unterstüzungsangebote als persönliche Angriffe oder fürchten eine Art Konkurrenzsituation.

Ich bin nun bei Wikipedia auf den Dunning-Kruger-Effekt gestoßen, der einen Erklärungsansatz bietet: Der Dunning-Kruger-Effekt ist das Phänomen, dass inkompetente Menschen ihr Können häufig überschätzen und die Leistungen von kompetenteren Personen meist unterschätzen. Justin Kruger und David Dunning fanden heraus, dass bei Fähigkeiten, über die Menschen in höherem oder im geringen Grad verfügen können

1. inkompetente Personen dazu neigen, ihre eigenen Fähigkeiten zu überschätzen,
2. inkompetente Personen überlegene Fähigkeiten bei anderen nicht erkennen,
3. inkompetente Personen das Ausmaß ihrer Inkompetenz nicht erkennen können,
4. inkompetente Personen durch Bildung nicht nur ihre Kompetenz steigern, sondern auch lernen können, sich und andere besser einzuschätzen.

Für ihre Studie wurden Dunning und Kruger 2000 mit dem Ig-Nobelpreis im Bereich Psychologie ausgezeichnet. Etwas ausführlicher als die deutsche Übersetzung ist der englische Originalbeitrag bei wikipedia.org.

Ich denke bei Punkt 4 muss die Betonung auf das Wort können gelegt werden, d. h. eine Lernkurve tritt nicht automatisch ein. Meiner Erfahrung nach ist das Eintreten einer Lernkurve vom Grad der Inkompetenz abhängig: Je größer die Inkompetenz ist, desto unwahrscheinlicher ist es, dass eine Lernkurve eintritt bzw. umso später tritt ein Lerneffekt ein.

Ich habe mich oft gefragt, was die Gründe für eine solch lernresistente Verhaltensweise sind. Auf den Dunning-Kruger-Effekt bezogen: Warum verhält sich der Inkompetente so, wie er sich laut Dunning-Kruger-Effekt verhält. Ich habe über die Jahre zwei Vermutungen entwickelt:

1. Untere Schranke des Wissens.
   Jeder kennt diesen typischen Ablauf, wenn man sich mit einem neuen Thema beschäftigt: Zunächst scheint man recht schnell vorwärts zu kommen. Irgendwann tritt dann der Effekt ein, dass, je mehr sich mit dem Thema bschäftigt wird, immer mehr das Gefühl aufkommt, erst sehr wenig darüber zu wissen. Dies liegt daran, dass gewisse Grundkenntnisse benötigt werden, um die Komplexität eines Themas richtig einschätzen zu können. Es gibt hier also eine Art unterer Schranke des Wissens, die überschritten werden muss, um eine korrekte Einschätzung über ein Thema treffen zu können.
   Ich vermute, dass dauerhaft inkompetente Personen bei allen Themen mit denen sie sich beschäftigen unterhalb dieser Schranke bleiben. Da sie dadurch gar nicht wissen, was es über das Thema zu wissen gibt, lernen sie schon in einem sehr frühen Stadium nichts mehr dazu und halten das Thema für erlernt.
   Die Ursachen für dieses Verhalten kann ich nur vermuten: vielleicht fehlende Nachhaltigkeit (es wird sich andauernd mit etwas Neuem beschäftigt) oder es fehlen einfach andere Grundvoraussetzung für systematisches Lernen...
2. Falsche Selbsteinschätzung.
   Nur wer eine realistische Einschätzung von sich selbst hat, ist in der Lage zu lernen und sich weiterzuentwickeln. Auf dieses Thema bin ich bereits im Posting Mitarbeiterführung - Teil 3.4: Mitarbeiterentwicklung - Feedback eingegangen. Es ist meine Beobachtung, dass inkompetente Personen i. d. R. eine völlig falsche Einschätzung von sich selbst haben. Fremd- und Selbstbild sind bei diesen Personen extrem weit voneinander entfernt, für Feedback sind sie nur scheinbar zugänglich. Selbst wenn sie sich Feedback einholen, erreicht es sie nicht wirklich, da sie oft in einer Art Scheinwelt leben und/oder eine Art Tunnelblick auf die Dinge haben, wodurch es zur einer selektiven Wahrnehmung des Feedbacks kommt.
   Auch hier kann ich über die Gründe nur spekulieren: Ein möglicher Grund könnte in Unsicherheit oder fehlendem Sebstbewusstsein liegen...

Darüber hinaus beschäftigt mich die Frage, wie man mit solchen Menschen umgehen sollte und wie man für sich selbst einen Weg finden kann, mit diesen Menschen zusammen zu arbeiten ohne selbst ständig die Nerven zu verlieren. Eine Lösung scheint zunächst zu sein, sich auf diese Personen einzustellen und sie in einer Art manipulativem Spiel auszumanövrieren, d. h. ihre eingeschränkte Wahrnehmung dazu zu nutzen, sie in der Spur zu halten ohne dass dies von ihnen bemerkt wird. Dies funktioniert leider nur zeitweise, ist extrem anstrengend sowie nervtötent für alle Beteiligten.

Leider bin ich diesem Phänomen gegenüber bis heute eher ratlos. Was meint ihr? Irgendwelche Ideen, Lösungsansätze, Meinungen? Gerne könnt ihr auch eure eigenen Erfahrungen mit solchen Leuten posten; ihr wisst ja: geteiltes Leid ist halbes Leid.

Timm Thaler ist eine deutsche Fernsehserie, die 1979 als Weihnachtsserie im ZDF entstand: Der zwölfjährige Timm Thaler (Thomas Ohrner) besitzt ein unwiderstehliches Lachen und ist bei allen beliebt. Der geheimnisvolle Baron de Lefouet, ein griesgrämiger Geschäftsmann, kauft ihm schließlich sein Lachen ab. Im Gegenzug sichert der Baron Timm zu, künftig jede Wette zu gewinnen. Der Baron und sein Diener Anatol nutzen die neue Gabe ausgiebig und haben erste geschäftliche Erfolge. Timm dagegen wird immer unglücklicher. Er beschließt, sich sein Lachen zurückzuholen. Er versucht allerlei Tricks um schließlich festzustellen, dass er es nur durch eine Wette zurückerhalten kann. Weitere Informationen zur Serie gibts wie immer bei Wikipedia.

Hier ein Ausschnitt und der Serienvorspann:

Und wie stellen wir jetzt einen Zusammenhang zu den Themen meines Blogs her? - Versuchen wir's mal mit den folgenden Denkansätzen:

1. Moralisches: Sollten wir unsere Seele Verkaufen? Sicher ist der Verkauf von Timms Lachen auch in Anlehung an Goethes Faust zu sehen. Wenn wir noch einen Schritt weiterdenken, können wir dies auf Führungskräfte und Manager übertragen: Sollte man seinen Ansichten, Prinzipien und Moralvorstellungen treu bleiben oder sich verkaufen und Karriere um jeden Preis machen?
2. Gesellschaftskritisch: Hängt Erfolg in unserer Gesellschaft wirklich schon so stark von Äußerlichkeiten wie einem guten Lachen ab?
- Oder ist das evtl. gar keine Äußerlichkeit?
3. Work-Life-Balance: Wie wichtig ist beruflicher Erfolg? Was macht uns glücklich? Was ist mit Lachen, Liebe, Freunden, Familie?
4. Erfolgsfaktoren: Wenn ich Durchhaltevermögen und Nachhaltigkeit an den Tag lege, kann ich auch für schwierige Probleme eine Lösung finden. (In diesem Fall eine Lösung zum Rückerhalt des eigenen Lachens.)

Vielleicht regen euch diese Denkansätze ja zum weiteren Nachdenken an? Habt ihr bei Timm Thaler weitere übertragbare Themen entdeckt? - Dann postet mal ein paar davon und diskutiert mit mir!

Zum Abschluss des Themas Mitarbeiterentwicklung möchte ich kurz zusammenfassen, was mir besonders wichtig ist:

• Durch die Entwicklung von Mitarbeitern wird eine bessere Aufgabenbearbeitung ermöglicht. Nur wer als Führungskraft über ausreichend entwickelte Mitarbeiter verfügt, kann auf Dauer erfolgreich sein.
• Die Entwicklung von Mitarbeitern erfolgt durch Ausbildung, Unterstützung und praktische Erfahrungen. Es ist wichtig, dem Mitarbeiter jeweils Aufgaben zuzuteilen, die seiner Entwicklungsstufe entsprechen. Es gilt der Grundsatz: Fördern und Fordern.
• Wichtige Instrumente/Voraussetzungen der Mitarbeiterförderung:
  • Fehler als Mittel zur Weiterentwicklung nutzen.
  • Anforderungen an den Mitarbeiter und Anspruch der Aufgaben angemessen steigen lassen.
  • Vertrauen zeigen.
  • Feedback geben.
  • Zu einer realistischen Selbsteinschätzung verhelfen.
• Voraussetzungen für erfolgreiches Feedback:
  • bestehen einer Feedback-Kultur
  • einhalten der Feedback-Regeln

Ihr seid wie immer zu Anmerkungen und Diskussionen eingeladen.

Das hatte ich zwar schonmal gepostet, aber aus aktuellem Anlass hier ausnahmsweise ein repost:

Klingt komisch, is' aber so!

Ich halte Feedback als Mittel zur Mitarbeiterentwicklung für so essentiell, dass ich dem Thema ein eigenes Posting spendiert habe. Wenn Feedback-Gespräche erfolgreich praktiziert werden sollen, gibt es zwei absolut zwingende Voraussetzungen hierfür:

• Feedback-Kultur: Es muss eine Feedback-Kultur vorhanden sein, die es ermöglicht, angstfrei in eine Feedback-Situation gehen zu können. Feedback muss als normales Verhalten fest im Unternehmen/Team verankert sein. Dies hängt sehr stark mit dem Klima im Unternehmen/Team zusammen, worauf ich bereits in einem früheren Posting eingegangen bin.
• Einhalten von Regeln: Es ist wichtig gewisse Regeln einzuhalten (siehe unten), die es den beteiligten ermöglichen, das Feedback anzunehmen und ggf. umzusetzen.

Wenn die obigen Voraussetzungen gegeben sind, spielt es eine untergeordnete Rolle, ob das Feedback im Rahmen eines vorgegeben Systems erfolgt oder ob es eher informellen Charakter hat.

Regeln/Tipps für Feedback

• Generell wichtig bei Gesprächen: Aktiv zuhören und auf den Anderen eingehen.
• Feedback muss immer konstruktiv und sachlich sein. Es geht nicht um das Nachweisen von Fehlern, Schuldzuweisungen oder ähnliches. Niemand darf sich während eines Feedback-Gesprächs persönlich angegriffen oder in die Defensive gedrängt fühlen.
• Feedback ist immer in die Zukunft gerichtet, d. h. es geht letztlich um Verbesserungen für die Zukunft, nicht um das Aufzählen der Sünden der Vergangenheit.
• Feedback erfolgt immer planmäßig und bewusst. Kein Feedback zwischendurch auf dem Gang zurufen.
• Feedback bedeutet positive und konstruktive Dinge anzumerken. Nicht nur auf die notwendigen Verbesserungen eingehen!
• Positives Bestärken statt Negatives hervorzuheben (wie in der Erziehung): Loben, Verbesserungspotentiale etc. - Aber: Die Dinge dennoch klar benennen!
• Feedback muss individuell und konkret sein: Keine Verallgemeinerungen vornehmen. Konkret auf die Person eingehen und konkrete Themen und Beispiele anführen.
• Zu Selbsterkenntnis verhelfen: Im Idealfall erkennt die Person selbst wo ihre Stärken und Verbesserungspotentiale liegen. Für das Feedback-Gespräch gilt daher: Möglichst bei der Selbsterkenntnis helfen und selbst nicht zu aktiv sein. Dies erreicht man durch (öffnende) Fragen, Beispiele, das Anbieten von Alternativen etc. Es kommt darauf an, Selbstbild und Fremdbild gegenüber zu stellen. Nur wer eine realistische Einschätzung von sich selbst hat, ist lernfähig.
• Aus dem Gespräch mit konkreten Ergebnissen und Vereinbarungen herausgehen: Was wurde im Gespräch erkannt? Was soll geändert/verbessert werden? Welche Maßnahmen sollen dabei (bis wann) helfen? Wann soll ein Folgegespräch erfolgen?
• Feedback muss als nachhaltiges Instrument verstanden werden und regelmäßig erfolgen. Einmalverantsaltungen machen, zumindest unter dem Aspekt der Entwicklung, keinen Sinn.
• Feedback kann zu einem Zeitpunkt immer nur in eine Richtung erfolgen, d. h. Person A gibt Person B Feedback ODER Person B gibt Person A Feedback. Gleichzeitiges Feedback wird nicht funktionieren. Wenn Feedback in beide Richtungen gegeben werden soll (360°-Feedback), erfolgt dies in zwei unterschiedlichen Gesprächen oder zumindest in zwei getrennten Teilen des Gesprächs.

Verwendung von Feedback-Bögen

Eine Hilfe zur Führung von Feedbackgesprächen sind sog. Feedback-Bögen, die einen Gesprächsablauf und konkrete Feedback-Themen vorgeben. Wenn solche Bögen verwendet werden, sollten diese immer als Hilfe/Unterstützung im Gespräch angelegt sein und verstanden werden. D. h. von den Vorgaben des Bogens darf bei Bedarf jederzeit abgewichen werden. Durch die Verwendung des Feedback-Bogens darf das Gespräch auch nicht in eine reine Beurteilung des Mitarbeiters ausarten. Es sollte immer der Fördergedanke im Vordergrund bleiben. Ich habe ein Beispiel für einen Feedback-Bogen erstellt, das ihr gerne nutzen und weitergeben dürft: PDF-Datei Vorlage-Feedbackgespraech (pdf, 46 KB)