Da ich derzeit mit gebrochenem Mittelfuß lahmgelegt bin, habe ich endlich ein wenig Zeit gefunden an meiner Artikelserie zur Mitarbeiterführung weiterzuschreiben. Man soll ja immer das Positive sehen und deswegen gibts jetzt hier Teil 3.4 - Mitarbeiterentwicklung .
Ich habe dieses Thema in vier Postings unterteilt:
- Grundlagen
- Einflussfaktoren und Instrumente
- Feedback
- Fazit
Und schon gehts los mit dem ersten Teil.
Einführung
Ein Mitarbeiter entwickelt sich durch Praxiserfahrungen und die Aneignung von Wissen (Know-How). Letzteres erfolgt durch die Zusammenarbeit mit anderen erfahreneren Mitarbeitern, Weiterbildungsseminare, Bücher u. ä. Die Praxiserfahrung sammelt der Mitarbeiter durch seine Teilnahme an Routineaufgaben und Projekten.
Unter Mitarbeiterentwicklung verstehe ich das aktive Einwirken der Führungskraft auf die Entwicklung des Mitarbeiters.
Warum sollten Mitarbeiter entwickelt werden?
Durch die Entwicklung von Mitarbeitern wird eine bessere (effizientere und effektivere) Aufgabenbearbeitung ermöglicht. Nur wer als Führungskraft über ausreichend entwickelte Mitarbeiter verfügt, kann auf Dauer erfolgreich sein.
Im Wesentlichen werden für die (Weiter-)Entwicklung der Mitarbeiter zwei Ziele verfolgt:
- Verbesserung des Fachwissens
- Verbesserung der Selbständigkeit
Die Entwicklung des Fachwissens steht meist am Anfang der Mitarbeiterentwicklung. Mit zunehmendem Fachwissen und durch die Mitarbeit an den verschiedenen Themen steigt normalerweise nach und nach auch die Selbständigkeit an und es entsteht bei vielen Mitarbeitern das Bedürfnis mehr Verantwortung zu übernehmen. Insbesondere an diesem Punkt ist die Unterstützung der Führungskraft gefragt:
- Die Anforderungen an den Mitarbeiter und der Anspruch der an ihn übertragenen Aufgaben sollten steigen.
- Kontrollen sollten abgebaut werden. Wenn vom Mitarbeiter mehr Selbständigkeit erwartet wird, muss hierfür auch der Raum geschaffen werden. (Die Zügel lockern!)
Generell ist es bei der Entwicklung von Mitarbeitern entscheidend, die richtige Balance zwischen Unter- und Überforderung sowie Kontrolle und Freiraum zu finden. Dies gehört zu den wichtigsten aber auch schwierigsten Aufgaben der Mitarbeiterentwicklung. Bevor ich im nächsten Posting weiter darauf eingehe, wie die Führungskraft Einfluss auf die Mitarbeiterentwicklung nehmen kann, möchte ich ein wenig Theorie einstreuen.
Einschub: Ein wenig Theorie als Grundlage für die Mitarbeiterentwicklung.
Mitarbeiterentwicklung ist ein permanenter Prozess. Sie darf daher nicht als Projekt oder Aufgabe mit festem Beginn und Ende gesehen werden, sondern muss ein fester Bestandteil des Führungsstils sein. Folglich muss man sich zunächst Gedanken über Führungskonzepte und -stile machen und untersuchen, in wie weit sich diese auf die Mitarbeiterentwicklung auswirken.
Wer meine vergangenen Postings in dieser Artikelserie verfolgt hat, wird unter Umständen bereits bemerkt haben, dass ich kein Anhänger von universellen Führungstheorien bin. Universelle Führungstheorien gehen davon aus, dass es den EINEN Weg zu führen gibt, der bei jedem Mitarbeiter, in jeder Situation/Aufgabe und jedem Umfeld zum Erfolg führt. Das ist ziemlich genau das Gegenteil von dem, was meiner Erfahrung entspricht und meine Meinung prägt: Ich sehe Menschen als Individuen mit unterschiedlichen Eigenschaften. Somit verstehe ich mich auch selbst als Individualist und ebenso meine Mitarbeiter. Wenn es sich aber bei der Führungskraft und den Mitarbeitern um völlig unterschiedliche Individuen handelt, kann es unmöglich den EINEN Weg geben, der immer zum Erfolg führt. Dies gilt dann natürlich ebenso für die Mitarbeiterentwicklung: Für jeden Mitarbeiter muss individuell überlegt werden, wohin er entwickelt werden soll, wie weit er sich entwickeln kann und wie dies am besten erreicht werden kann.
Insofern ist es wenig verwunderlich, dass ich mich den situativen Führungstheorien nahe fühle. Bei diesen wird davon ausgegangen, dass die Person des Führenden, sein Verhalten und die jeweilige Situation aufeinander abgestimmt sein bzw. zueinander passen müssen. Aus diesen Überlegungen heraus wurde der Stil des situativen Führens entwickelt, den ich hier kurz vorstellen möchte.
Situatives Führen ist ein von Dr. Paul Hersey und seinen Mitarbeitern im Center for Leadership (San Diego, Kalifornien) entwickelter Führungsstil. Das Grundprinzip dieses Führungsstiles beruht auf der Annahme, dass jeder Mitarbeiter nach seinem Reifegrad geführt werden muss, um seine Potenziale für das Unternehmen freizusetzen. Nicht die Führungskraft führt in erster Linie mit dem ihr eigenen Stil, sondern sie passt ihren Führungsstil im Idealfall in den Grenzen der eigenen Persönlichkeit weitgehend an den Bedarf des Mitarbeiters an.
Der Reifegrad eines Mitarbeiters wird aus der Kombination von Willigkeit und Fähigkeit bestimmt. Durch die Ausprägung von niedrig bis sehr hoch ergeben sich vier Grundformen:
- Reifegrad 1: nicht fähig und nicht willig oder nicht fähig und unsicher
- Reifegrad 2: nicht fähig, aber willig oder nicht fähig, aber vertrauensvoll
- Reifegrad 3: fähig, aber nicht willig oder fähig, aber unsicher
- Reifegrad 4: fähig und willig oder fähig und vertrauensvoll
Daraus ergibt sich die Art der Führung:
- Reifegrad 1: Diktieren: Gib genaue Anweisungen und überwache die Leistung!
- Reifegrad 2: Argumentieren: Erkläre Entscheidungen und gib Gelegenheit für Klärungsfragen!
- Reifegrad 3: Partizipieren: Teile Ideen mit und ermutige Entscheidungen zu treffen!
- Reifegrad 4: Delegieren: Übergib die Verantwortung zur Entscheidungsfindung und Durchführung!
In diesem Kontext ist es das Ziel, den Mitarbeiter zum Reifegrad 4 bzw. zu dem für ihn maximal möglichen Reifegrad zu entwickeln. Wichtig ist auch wieder der Mix: Man braucht für ein gesundes Team Mitarbeiter auf den verschiedenen Reifegraden bzw. Entwicklungsstufen. Hierauf bin ich in einem früheren Posting bereits eingegangen.
Mir geht es hier nicht darum, das situative Führen als Allheilmittel oder ähnliches anzupreisen, aber ich denke, dass hier viele interessante Ansätze enthalten sind, die einen bei der täglichen Führungsarbeit unterstützen und weiterbringen können.
Soweit der erste Teil zum Thema Mitarbeiterentwicklung. Wie immer freue ich mich über Kommentare und Diskussionen.
