Mitarbeiterführung - Teil 3.2: Richtungs– oder Zielvorgabe
In Teil 3.2 geht es um die Frage, ob es besser ist, ein Ziel bzw. die Ziele vorzugeben und das Team selbständig darauf zugehen zu lassen, oder ob die kurze Leine unter ständigem Ansagen der Richtung besser zum Erfolg führt.
Ein Ziel ist ein bestimmter, in der Zukunft angestrebter Zustand. Die Richtung vorgeben bedeutet wörtlich, dass entweder die Laufrichtung (rechts, links, nord, süd etc.) angesagt wird (1) oder ein zu erreichendes geografisches Ziel klar benannt wird (2). Im ersten Fall folgt die Mannschaft der vorgebenen Richtung bis zur nächsten Ansage. Im zweiten Fall bewegt sie sich selbständig auf das Ziel zu. Hierbei handelt es sich um zwei grundsätzlich verschiedene Führungskonzepte. Diese Erläuterungen lassen sich identisch auf die allgemeine Führung von Menschen anwenden; hierzu ersetzen wir das Wort Mannschaft in den folgenden Ausführungen einfach durch das Wort Team.
Vorgabe der Laufrichtung (1)
- Wird lediglich die Laufrichtung vorgegeben, ist eine permanente Kontrolle der Richtung notwendig, da die Mannschaft (die das Ziel ja nicht kennt) die Richtung nicht selbständig kontrollieren und korrigieren kann.
- Weiterhin ist eine permanente Führung notwenig, da regelmäßig Richtungsänderungen und -korrekturen angesagt werden müssen.
- Die Ansprüche an die Mannschaft im allgemeinen und an die fachlichen Qualifikationen der Personen sind niedrig, da kein selbständiges Handeln erforderlich ist. - Es reicht aus, den Richtungsanweisungen folgen zu können. Weiterhin muss die Richtung nicht selbständig bestimmt werden etc.
- Die Loyalität und Motivation der Mannschaft ist gering, da keine Identifikation mit dem Ziel möglich bzw. notwendig ist und keine Einbindung in die Entscheidungsprozesse erfolgt. Letztlich ist es der Mannschaft egal, wer welche Anweisungen gibt.
Vorgabe des Ziels (2)
- Es wird lediglich das Ziel vorgegeben. Die Mannschaft ermittelt die Richtung und den Weg weitgehend selbständig. Eine Kontrolle ist nur bei erreichen der einzelnen Etappen (Meilensteine) notwendig.
- Notwendige Richtungskorrekturen werden, wenn möglich, ebenfalls selbständig von der Mannschaft vorgenommen. Kommt die Mannschaft nicht weiter, geht sie selbständig auf den 'Führer' zu und holt sich die notwendige Unterstützung oder Entscheidung.
- Eine permanente Führung ist nicht notwenig. Die Führung beschränkt sich auf die Vorgabe des Ziels und die Kontrolle der Etappenziele. Die Abarbeitung der einzelnen Etappen ist an die Mannschaft delegiert. Damit dies funktioniert, müssen im Vorfeld neben dem Ziel auch die Rahmenparameter festgelegt und kommuniziert werden, z. B. maximal verfügbare Zeit für die Etappe, Anzahl Vorräte etc.
- Die Ansprüche an die Mannschaft im allgemeinen und an die fachlichen Qualifikationen der Personen sind hoch. Es ist in hohem Maße selbständiges Handeln erforderlich. Es muss auf unvorhersehbare dinge reagiert werden, teilweise müssen Entscheidungen selbständig getroffen werden. Weiterhin müssen die notwendigen fachlichen Qualifikationen (Richtungsbestimmung etc.) vorhanden sein. Die schwierigste und zugleich wichtigste Entscheidung, die die Mannschaft zu treffen hat, ist, wann es notwendig ist, den Führer zu konsultieren, also an welchem Punkt die eigenen Kompetenzen enden.
- Die Loyalität und Motivation der Mannschaft ist hoch, da eine Identifikation mit dem Ziel gegeben ist. Da die Mannschaft selbständig agiert (inkl. einer gewissen Entscheidungsfreiheit), fühlt sie eine Mitverantwortung für die Auswirkungen der Entscheidungen und somit für den Erfolg der Unternehmung.
Nach meinen bisherigen Ausführungen in dieser Beitragsreihe sollte es nicht verwunderlich sein, dass ich den zweiten Führungsansatz für deutlich überlegen halte und der Meinung bin, Zielvorgabe geht vor Richtungsvorgabe. Nur bei diesem Ansatz ist es Führungskräften möglich, Aufgaben so zu delegieren, dass sie selbst entlastet werden und sich auf das Wesentliche konzentrieren können. Zusammenfassend definiere ich Richtungsvorgabealso als Ziel- und Rahmenparametervorgabe. Die Ziele müssen klar definiert werden und die Rahmenparameter im Vorfeld abgesteckt werden. Ziele sind in unserer Branche (also der IT-Branche) i. d. R. die Erstellung von Produkten oder Programmen. Rahmenparameter sind meist die klassischen Projektkenngrößen wie Budget, Ressourcen (Mitarbeiter), Kosten, Zeit.
Wenn man beide Führungskonzepte vergleicht, darf nichr übersehen werden, dass Konzept 2 (Zielvorgabe) deutlich mehr Ansprüche an Fürhungskraft und Mitarbeiter stellt. Sowohl Führungskraft als auch Mitarbeiter benötigen einen entsprechenden Reifegrad (vergleiche situatives Führen) und Erfahrung. Ebenso ist ein hohes Maß an Vertrauen unabdingbar.
Weiterhin muss beachtet werden, dass wir hier von Aufgaben reden, die durch Teams in einem IT- oder Projektumfeld durchgeführt werden. Es gibt natürlich andersartige Aufgabenstellungen, die an sich schon weniger selbstädniges Handeln erfordern. Hier passt dann ggf. Konzept 1 (Vorgabe der Laufrichtung) besser. - Oder? (Ihr könnt dazu ja mal ein paar Kommentare schreiben und mit mir diskutieren!)
Anmerkungen zu Zielvorgaben
ich halte auch von Zielvorgaben mehr als von Richtungsvorgaben.
Aber ist es in der Praxis nicht eher der richtige Mix zwischen beiden Handlungsarten?
Weiterhin spielt das Team und die Zusammensetzung desselben eine große Rolle. Und IMHO eine größere Rolle als die Aufgabe selbst.
Wenn Du Dein Team selbst zusammenstellen kannst, kannst Du Dir diejenigen aussuchen, die auf Deinen Führungsstil am besten passen. Diese Chance hast Du aber in großen Unternehmen oftmals nicht.
Damit hast Du aber ganz unterschiedliche Temperamente (im Sinne von Keirsey - ENTP, SNFJ,...) in einem Team, die Du jeweils anders zum Ziel geleiten musst.
Deine "Citicens" marschieren anders als Deine "Star Treks" oder "Blue Helmets". (um die griffigeren Bezeichnungen von Gunther Dueck zu verwenden, die dieser für die Keirsey Kategorien benutzt.)
Viele Grüße,
Holger
Ja, ja - immer die Praxis
immer muss die Praxis herhalten, um Führungsmodelle, die zu sehr auf die Selbständigkeit bzw. Reife der Mitarbeiter setzen, in Frage zu stellen.
Natürlich hast Du recht, dass das Team eine größere Rolle spielt, als die Aufgabe selbst. Und natürlich stelle ich die beiden Methoden hier bewusst zu sehr als Gegensätze dar. Und natürlich muss man sich einen zum Team und zu einem selbst passenden Mix aus beiden Vorgehensweisen aussuchen.
Aber: Nach meiner Erfahrung hat man in der Praxis durchaus Einfluss auf die Personalauswahl. Ausserdem kann man die vorhandenen Mitarbeiter weiterentwickeln. Da habe ich schon wahre Wunder erlebt, wieviel unerwartetes Potential oft vorhanden ist. Weiterhin reden wir ja über Teams im IT-Umfeld, die sehr oft einen hohen Anteil an Akademikern haben, die (hoffentlich) i. d. R. sehr selbständig agieren können.
Viele Grüße
Ulli
Die Praxis
Die Führungsmaxime bei Deutschlands größtem Sicherheitsunternehmen lautet: Führen mit Zielen (Auftrag). Und es ist ein wesentlicher Bestandteil der Ausbildung, die Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, dies zu tun. Dies geschieht dadurch, dass man die Führungskräfte stets eine Ebene höher als die nächste Führungsaufgabe, die sie übernehmen werden, ausbildet. Und man bringt den Menschen bei, bei einer Zielvorgabe sich stets die Frage zu beantworten: Was ist die wesentliche eigene Leistung. Hat man diese Frage beantwortet und berücksichtigt man die erhaltenen Restriktionen, so ist man in der Lage, sehr effizient und ohne Abweichung das gesteckte Ziel zu erreichen, ohne die Führungkraft zu konsultieren.
Also: Führen mit Zielen: Man kann's lernen, man kann's beibringen. Es funktioniert.
Ausbildung der Führungskräfte
danke für Deinen Beitrag.
Den Ansatz, die Führungskräfte generell eine Ebene höher auszubilden als für die nächste Führungsaufgabe erforderlich (also eigentlich 2 Ebenen über der aktuellen Aufgabe) habe ich so noch nirgends angetroffen. - Ich finde das aber sehr interessant. Wie genau kann man sich diese Ausbildung vorstellen?
Logisch erscheint mir auf jeden Fall, dass dies zu einer höheren Führungskompetenz und somit (bei Vermittlung der richtigen Führungskonzepte) zu einem besseren Delegationsverhalten führt, was das Führen mit Zielen letztlich als gegeben voraussetzt.
Viele Grüße
Ulli