Ulliversum - Der tägliche (IT-)Wahnsinn.

Nun geht es endlich weiter mit der Artikelserie zum Thema Mitarbeiterführung.

Aus den vorangegangenen Postings sollte hervorgegangen sein, dass ich ein eher humanistisches und kooperatives Bild von Menschenführung vertrete. Dennoch muss jedem klar sein, dass unsere Wirtschaft (zu recht) einem kapitalistischen Grundbild folgt, nämlich der Maximierung des Unternehmensgewinns. (Banale Anmerkung: Gewinn bedeutet letztlich, dass der Umsatz die Kosten übersteigt. D. h. man hat zwei Stellschrauben an denen gedreht werden kann, um Gewinn zu erzielen: Umsatzerhöhung bei stabilen Kosten oder Kostensenkung bei stabilen Umsätzen. Beides gleichzeitg zu verfolgen, dürfte schwierig sein. Ich erwähne diese, eigentlich banale Tatsache, da ich die Erfahrung gemacht habe, dass selbst solche Grundlagen gelegentlich bei der Unternehmensführung mit der Zeit verloren gehen bzw. manchmal nicht vorhanden sind.)

Somit ist auch klar, dass Mitarbeiterführung letztlich auch immer der Maximierung des Unternehmensgewinns dienen muss. Dies ist ja auch nichts Negatives: Im Gegenteil, nur Unternehmen die Gewinne erwirtschaften, können letztlich auch die Arbeitsplätze der Mitarbeiter sichern. Auch meine bisherigen Ausführungen in dieser Artikelserie sind somit kein Selbstzweck, sondern ich bin überzeugt, dass gute Führungsarbeit letztlich der Gewinnmaximierung des Unternehmens dient. (Warum dies so ist, kann man sich aus meinen Ausführungen selbst ableiten, wenn man aus den Führungsthemen jeweils die Konsequenzen für das Unternehmen ableitet.)

Gute Führungsarbeit stellt also automatisch auch eine Wahrnehmung der Unternehmensinteressen dar.

Bei der Wahrnehmung der Unternehmensinteressen kann zwischen kurzfristigem und langfristigem Unternehmenserfolg unterschieden werden. Hier liegt für verantwortungsvolle Führungsarbeit großes Konfliktpotential. Die sog. Top-Manager werden heute i. d. R. erfolgsorientiert im Rahmen einer Jahresgratifikation bezahlt. Gerade in großen Unternehmen misst sich somit die Prämie am in der Bilanz ausgewiesenen Unternehmenserfolg oder an den Quartalszahlen, die bei börsennotierten Unternehmen veröffentlicht werden. Dies führt bei vielen Managern zu einer sehr kurzfristigen Kosten- und Umsatzoptimierungspolitik, die leider oft sehr nachteilig für den langfristigen Unternehmenserfolg ist. Hinzu kommt, dass dadurch nicht nur kurzfristiges Handeln und Denken sondern auch generell schwaches Management belohnt wird: Die Erreichung der aktuellen Jahresziele zu Lasten der Ziele der Folgejahre zu optimieren, ist nämlich ziemlich leicht und erfordert wesentlich weniger Erfahrung und Kompetenz als bspw. nachhaltiges Kostenmanagement zu betreiben. Das geht z. B. so: Rechnungen erst im nächsten Jahr stellen lassen; Verträge so umstellen, dass ein Großteil der Kosten erst am Ende anfällt; notwendige Investitionen einfach weglassen, wenn sich dies erst in ein paar Jahren negativ auswirkt etc.

Wenn dann der langfristige Erfolg ausbleibt, wird sich schon eine Ausrede finden lassen oder es kommt, wie derzeit, eine Wirtschaftskrise, der man alle Schuld zuschieben kann. Bei großen Unternehmen kann man für Manager in Top-Positionen auch folgendes klassisches Muster erkennen: Der Manager, der das Desaster verursacht hat, wird mit einem goldenen Handschlag verabschiedet und es kommt der nächste Manager (der dann in der Regel erstmal einen Konsolidierungskurs vorgibt, was im Allgemeinen gleichbedeutend mit Personalabbau ist).

Einschub: Als ich diesen Teil des Postings geschrieben habe, war von Finanz- bzw. Wirtschaftskrise noch keine Rede. Nun, da wir mitten in der Krise sind, bekommt der vorige Absatz leider großen Bezug zur aktuellen Situation. Man könnte auch sagen: Die aktuelle Situation belegt meine Ansichten zu diesem Punkt. (Makaber, oder?)

Die oben beschriebene ambivalente Situation, die man sehr oft in großen Unternehmen vorfindet, bringt insbesondere die Führungskräfte der unteren Ebene in eine sehr schwierige Lage, da sie Entscheidungen und Vorgaben, von denen Sie evtl. selbst nicht überzeugt sind, an die Mitarbeiter vermitteln müssen. Es ergeben sich hierdurch gleich mehrere Fragestellungen:

1. Wie loyal muss eine Führungskraft, auch bei offensichtlichen Fehlern des höheren Managements, gegenüber dem Unternehmen sein?
2. Welche Freiheitsgrade hat eine Führungskraft bei der Vermittlung von Unternehmenszielen bzw. Entscheidungen?
3. Wie sollen Führungskräfte Entscheidungen konkret an Mitarbeiter vermitteln, von denen sie selbst nicht überzeugt sind?
4. Wie gehe ich als Führungskraft mit solchen Situation um, wenn diese zur Regel werden? Wie komme ich damit am besten zurecht?

Auf diese Punkte werde ich im nächsten Posting eingehen. Bis dahin!